项目部全过程“两金”控制工作标准

Q/XXXX有限公司工作标准Q/XX-2019项目部全过程“两金”控制工作标准（试行）编制部门：建设公司财务部编 制 人： 审 核 人： 电 话： 电子邮箱： - 1 -2019-12-16 发布2020-1-1 试行XX建设有限公司 发 布项目部全过程“两金”控制工作标准1.工作内容1.1 测算项目“两金”占用。1.2 “两金”占用及清收指标纳入项目目标责任书。1.3 制定和分解项目年度“两金”压控目标。1.4 制定项目月度“两金”管控目标1.5 编制和分解项目部“两金”管控责任。1.6 协调项目部各部门落实“两金”压降措施。1.7 积极配合上级公司过程预考核及最终考核2.工作标准2.1 工程项目“两金”实行全过程控制、专业协同管理、领导分管机制、分级落实责任、专项考核奖罚相结合。2.2 项目管理目标责任书应明确“两金”管控目标。2.3 项目部应对“两金”管控工作进行策划，制定本项目 的“两金”控制具体目标，且具体目标不得超过项目管理目标责任书的目标。2.4 根据制定的目标，编制和分解“两金”管理责任， 分解落实到项目部各部门，明确责任人。2.5 项目实施阶段，财务部牵头按照合同约定及时足额收回工程预付款及工程进度款。2.6 项目实施阶段，协调和督促项目预结算部门按月做好预结算，发现预结算工作滞后，及时向项目经理报告。2.7 项目完工，严格按照合同约定的时限完成工程竣工结- 2 -算工作，按合同约定收取工程结算款。2.8 项目竣工结算且满足收款条件后超过 6 个月，仍未 取得实质性清欠效果的， 由项目部向上级公司法律事务部门和上级公司领导报告，共同研究是否采取法律诉讼措施。2.9 上级公司领导同意采取法律手段清欠的， 由项目部和 上级公司法律事务部组织制定方案启动相关法律程序进行清欠。3.责任部门及人员3.1 责任领导：项目部经理。3.2 责任部门：项目部财务部、预结算部门。3.3 管理责任：项目财务部、预结算部门负责人。3.4 直接责任： 项目财务部、预结算部门负责人。4.工作程序4.1 未签订合同，或已签合同但未达到合同生效条件的， 除建设公司或二级公司在其审批权限内特殊批准外， 不允许进场开展实质性施工。4.2 合同签订后项目实施前， 要求上级公司市场开发部门 组织对项目部进行合同交底，交底内容应包含“两金”增量评估及控制预测。4.3 与上级公司签订项目管理目标责任书，项目管理目标责任书应包括项目“两金”管控目标。4.4 项目部组建后，应根据施工合同项目策划书 和项目管理目标责任书等文件，组织进行“两金”控制策划， 制定项目实施过程中具体的“两金”管控目标。- 3 -4.5 根据项目“两金”管控策划和管控目标， 制定项目部 各部门的“两金”管控责任， 形成“两金”责任清单， 明确每一环节的具体责任人。4.6 合同约定有工程预付款的， 项目部应督促业主方按照 合同约定及时足额支付工程预付款。工程预付款如逾期， 启动在建工程相应预警等级并采取相应措施。4.7 项目部必须取得工程进度结算资料， 按照合同约定完 成确权， 及时收取工程款。工程进度结算逾期未确认的， 视为产生实质性欠款， 启动在建工程相应预警等级并采取相应措施。4.8 工程竣工结算由项目部风险与成本管理部门负责， 严 格按照合同约定的时限完成工程竣工结算工作， 按合同约定节点收款。4.9 项目应关注客户资信变化情况， 及时更新客户资信信 息，有效控制客户违约风险，出现客户财务状况严重恶化时，要及时向上级公司财务部门报告客户信用情况。4.10 已完项目的结算和清欠由原项目部经理负主要责任， 由原项目经理及项目部相关人员按签订的责任书进行清欠。竣工结算和清收未全部完成前，不得兑现全部考核激励。4.11 项目竣工结算且满足收款条件后 3 个月内，如仍然 无法收回除质量保证金之外的其余所有工程款， 清欠责任人应 协同上级公司“两金”清理机构等相关部门对该项目进行分析 研究， 制定合理的清欠方案并组织实施； 项目竣工结算且满足 收款条件后超过 6 个月，仍未取得实质性清欠效果的，应报告上级公司法律事务部门和上级公司领导决定是否启动相关- 4 -法律程序进行清欠。4.11 对于各种保证金的清收，按合同签订主体与项目管 理主体分级建立台账实施动态管理， 按照“谁缴纳谁回收”的原则，及时收回款项。5.检查标准及程序5.1 上级公司每年分解落实的“两金”压控指标，按公司“两金”压控管理考核办法考核奖励。5.2 项目实施过程中主要检查考核“两金”日常管理工作 及其成效， 检查依据为项目管理目标责任书和项目部制定的具体“两金”管控目标以及相关措施的落实情况。5.3 每月由项目财务部门自检“两金”管控措施落实情况及取得的成效，项目经理以抽查方式进行核实。5.4 上级公司财务部（两金管理机构） 每年应进行业务对口检查不少于一次，按检查评分表考核打分。6.奖惩考核6.1 公司分解的年度“两金”控制管理考核， 执行公司“两金”压控管理考核办法（试行）相关规定。6.2 月度检查考核得分 90 分以下，扣除财务部负责人和 本项工作直接责任人月度各 5%绩效工资。得分 100 分及以上，奖励财务部负责人和本项工作直接责任人月度各 5%绩效工资。6.2 上级公司对口业务部门检查考核得分 90 分以下，扣 除项目分管领导全年各月度 5%绩效工资，同时扣除财务部负 责人和本项工作直接责任人全年各月度各 5%绩效工资。得分100 分及以上， 奖励财务部负责人和本项工作直接责任人全年- 5 -各月度各 5%绩效工资。7.附录 1工作流程图8.附录 2检查考核表9.附件 3预警及处置表- 6 -附录 1项目部全过程“两金”控制工作流程图项目部测算项目“两金”占用签订项目管理目标责任书分解项目年度、月度“两金”压控目 标编制和分解项目部各部门“两金”管 控责任并形成“两金”责任清单协调项目部各部门落实“两金”压降 措施协调各部门及时取得进度结算资料并 按时收款，出现延期启动预警及处置做好过程预考核及最终考核， 确保“两 金”及时回收- 7 -附录 2（ ）“两金”完成情况检查考核评分表序号工作内容分值工作成果自查 得分检查得分1测算项目“两金” 占用10%测算“两金”占用，及时准确 5 分，可操作 5 分2责任书的签订10%及时签订 5 分， “两金”管控 目标清晰准确 5 分3分解项目年度、月度“两金”压 控目标10%制定项目实施过程中具体的“两 金”管控各年度目标 5 分， 月度 目标 5 分4编制和分解项目部“两金”管控责任10%制定项目部各部门的“两金”管 控责任 5 分， 形成“两金”责任 清单 5 分5协调项目部各部门落实“两金” 压降措施。10%及时协调各部门“两金 ”压降 5 分，措施落实到位 5 分6“两金”压控管理”40%及时收取预付款 5 分， 及时取得 进度结算资料 5 分， 按合同约定 收款 5 分， 及时完成竣工计算 5 分， 按合同约定收取竣工结算款 5 分，收取工程保证金 5 分，收 取质保金 5 分， 及时关注客户信 息变化 5 分7过程预考核及最 终考核10%及时进行预考核 5 分， 最终考核 5 分8工作亮点每个工作亮点加 1 分， 最多不超 5 分总 分100项目经理： 分管领导： 部门负责人： 绩效部门：- 8 -附件 3：在建工程实质性欠款预警及处置表预警等级界定条件可供采取的主要措施蓝色预警 （轻度违约）实质性欠款301. 放缓建设进度； 2. 相应层面组织催 款；黄色预警（中度违约）30 天实质性欠款60 天1. 局部停工； 2. 相应层面组织催款；橙色预警 （重度违约）60 天实质性欠款90 天1.全面停工； 2. 相应层面发催款函； 3.相应层面组织催款； 4. 发律师函。红色预警 （严重违约）实质性欠款90 天1. 调动各种资源催收欠款； 2. 提起仲 裁或诉讼； 3. 终止其他合作；已完工程实质性欠款预警及处置表预警等级界定条件可供采取的主要措施蓝色预警 （轻度违约）实质性欠款60 天1. 相应层面组织催款； 2.采取其他反制措施等。黄色预警 （中度违约）60 天实质性欠款120 天1. 相应层面组织催款； 2.采取其他反制措施等。橙色预警 （重度违约）4 个月实质性欠款6 个月1. 相应层面发催款函； 2.相应层面组织催款； 3. 发律师函。红色预警 （严重违约）实质性欠款6个月1. 相应层面组织催款； 2. 调动各种资 源催收欠款； 3. 提起仲裁或诉讼； 4.终止其他合作； 5.采取其他反制措施等。- 9 - 10 -