【战略】战略规划与战略解码—CHO如何读懂企业战略

战战略略规规划与划与战战略解略解码码CHO如何如何读读懂企懂企业战业战略略一个什么一个什么样样的的战战略可以算得上略可以算得上“好好”？看得通透（内外）（内外）环环境分析境分析第2页想得明白战战略略规规划划说得清楚战战略解略解码码做得到位战战略略执执行行各位可以一边思考问题，一遍听我的分享：人力资源如何参与战略规划制定？扮演什么角色？人力资源如何协助战略解码落地？扮演什么角色？人力资源如何开展战略执行监督？扮演什么角色？课课前秀前秀1：这这是不是你是不是你经历过经历过的的场场景？企景？企业战业战略落地的灵魂三略落地的灵魂三问问都都说说了了这这么多次：么多次：说说！说说！说说！来回！来回说说：你居然还不知道？你到底在说什么？你居然还不理解？到底要我干什么？你居然还不行动？这跟我有啥关系？老板老板愤愤怒不怒不已已战战略管理部略管理部门门抓抓狂狂员员工一工一脸脸懵懵X我怎么还要说？我还要怎么说？还要我怎么说？第3页员员工是真的听不懂？快工是真的听不懂？快别别傻了傻了目标可实现（资金、人才、能力等限制）举措可执行（资金、人才、能力等限制）你到底在说什么？你快别扯淡了!内心OS不相信原因自己要做的具体动作是什么自己的动作与目标实现的关系是什么到底要我干什么？干这些有什么用!内心OS不清楚原因这跟我有啥关系？你就会画大饼！内心OS人力部人力部门门的重要工的重要工作作目标实现了对我有什么好处不知道目标实现不了对我有什么影响归根结底，没做到位原因无非就是没想清楚（规划没做好）或者没说明白（分解没做好）！没想清楚继续想！没说清楚呢？解决方式就是让员工“知道”、让员工“清楚”、让员工“相信”第4页原因小小结结：为为什么解什么解码码？因？因为为我我们们希望希望战战略：略：能理解、可落地、可追踪能理解、可落地、可追踪系统破译公司战略，确保自上而下战略落地，和自下而上 的战略目标逐项达成，明确行动计划与跟进机制共共识识、共、共鸣鸣、共振、共振让每一个员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，形 成对战略的认知、认同，确保战略得到有效执行同心、同向、同步同心、同向、同步让战略切实成为员工的行动纲领，确保各单位、各岗位、各人共同朝着正确的方向努力，推动战略落地第5页课课前秀前秀2：世界一流企：世界一流企业业是怎么是怎么“说说明白明白”、“做到位做到位”的？的？摸索战略规划 与管理缺少战略规划与管理引入战略规划与管理 工具与模型规范战略管理 体系聘请人大教授编制华为基本法第6页引入引入Mercer 的的VDBD模模型型3000万万引入引入IBM的的BLM模模型型启启动动DSTE战战略略 闭环闭环管理体管理体系系引入引入BEM在员工股权计划、人力资源管理、财务管理 和质量控制等多方面与美、欧、日的10多家 咨询公司展开合作，开始全面学习西方管理 经验。战战略管理体系形成的重要略管理体系形成的重要阶阶段段探索如何从想不清楚到想清楚探索如何从想清楚到说明白，做到位华为华为的的战战略管理分略管理分为为SP和和BP两个两个阶阶段段SP（Strategic Planning）是中是中长长期期发发展展规规划划(5年年)，BP（Business Planning）是是战战略解略解码码（1年）年）战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中中长长期期发发展展规规划划牵牵引引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SP：BLMBP：BEM第7页DSTE（Develop Strategy to Execution）开开发战发战略到略到执执行系行系统简统简化示意化示意市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KPI目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTE第8页DSTE管理管理逻辑逻辑市场 洞察确定战略指引战略规划（BLM）战略对标战略规划批准导出战略 衡量指标签署战略 归档文件制定KPI 指标方案战略宣讲与沟通机会点到订货制定BP解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作管理KPI管理运营绩效管理战略专题例行审视BP与预算半年审核跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价4月7月8月9月12月1月2月3月10月11月识别战略问题/战略专题研究战战略略规规划（划（SP）SP向BP输入年度年度业务业务 规规划（划（BP）管理管理执执行与行与监监控控业绩业绩管理与管理与评评估估第9页BLM（Business Leadership Model）业务领导业务领导力模型力模型强强调调从从战战略制定到略制定到执执行的体系性管理行的体系性管理战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦氛围文化正式组织价价值值观观差距市场 结果1战略制定3战略执行战略解码24战略复盘迭代改进领导领导力力第10页BEM（Business Execution Model）业务执业务执行力模型行力模型强强调调公司公司战战略到关略到关键键人人员员个人个人绩绩效承效承诺诺（PBC）的目的目标标关关联联与与闭环闭环管理管理关键成功因素CSFCSF构成因素战略KPI1战略导出战略方向的 运营定义年度重点工作 及目标组织KPI管理者PBC重点工作运营2战略解码&执行闭环对公司战略进行逐层分解，导出可衡量、可管理的战略性重要指标（KPI）以及可执行的重点工作，通过运营管理的方法确保战略目标达成第11页通通过过解解码码的的过过程，最程，最终终落落实实到个人目到个人目标标（一个好的（一个好的HRBP必必须须要掌握的工作要掌握的工作逻辑逻辑）确定战略战略澄清组织目标与 工作重点组织目标分解个人目标（PBC）使 命 愿 景一、一、组织组织目目标标二、重点工二、重点工作作三、个人能力提三、个人能力提升升KPI部门分解客户 满意度销售 收入人均 净利润战战 略略 解解 码码战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略客户财务内部运营学习与成长重点工重点工作作衡量衡量标标准准1.2.第12页最最终终形成关形成关键键人人员员的的PBCXX公司个人公司个人绩绩效承效承诺书诺书（PBC）模模版版员员工姓工姓名名现现任任职职位位/角角色色上上级领导级领导姓姓名名承承诺诺有效有效期期总总体目体目标标和方和方向向主目主目标标描描述述主目主目标权标权重重（100%）子目子目标标描描述述子目子目标权标权重重（100%）评评价价标标准准员员工工对对目目标标完完 成情况成情况进进行自行自评评主管主管对员对员工目工目标标 完成情况完成情况进进行行评评价价不可接受不可接受标标准准达达标标标标准准卓越卓越标标准准重点工重点工作作权权重重完成完成标标准及交付件准及交付件/关关键键里程里程碑碑【重点工作说明】需个人亲力亲为的并且能体现个人独特价值的关键举措。【常见问题】1、举措是组织的并非个人亲自要做的；2、评价标准仅仅是动作完成了，没有体现出对目标的最终达成；3、举措是例行工作，没有体现出个人独特价值。第13页【说明】1、组织在该考核周期内的关键目标及核心思路；2、总体目标不是岗位职责说明书，要体现本考核周期的阶段性特点；3、目标描述中要体现工作思路，通常描述 为通过达成【常见问题】大而空，把总体目标和方向写成愿景/岗位职责说明书第一部分：第一部分：业务业务目目标标【说明】1、业务目标是为实现总目标的TOP35工作，2、目标应围绕主目标，要识别本考核周期内的主要风险和关键项；3、要主动设定有挑战性的绩效目标；4、目标要SMART化，但并非一定要量化。【常见问题】1、关于人员培养等工作应放在组织与人员管理部分，不应放在业务目标内；2、主目标和子目标写成一个动作或指标，而非目标；3、标准比较单一，只有数 字，没有其他维度的衡量标准。重点目重点目标标描描述述权权重重（100%）完成目完成目标标及交付件及交付件/关关键键里程里程碑碑员员工工对对目目标标完成情完成情况况 进进行自行自评评主管主管对员对员工目工目标标完成情况完成情况进进行行评评价价第三部分：个人能力提升第三部分：个人能力提升计计划划IDP（个人成个人成长长所作出的承所作出的承诺诺）第二部分：管理目第二部分：管理目标标/行行为为目目标标【说明】识别团队要实现业务目标或优化所需的组织架构、组织建设、组织运作方面的问题，针对实现业务目标过程中，干部、专家、员工迫切需要解决的问题或短板，设 立3到5个计划和措施【常见问题】1、比较宽泛，比如员工能力建设，培训体系建设、组织氛围建设等，没有聚焦于员工的能力短板；2、解决措施比较宽泛，比如培训等，并没有有效的解决 办法；3、没有体现出与业务目标强相关待提高或者待提高或者发发展能力展能力/经经验验（识别识别关关键项键项）实实施活施活动动及衡量及衡量标标准准（活（活动动要具体、个性化、可衡量要具体、个性化、可衡量）所需支持所需支持人人（导师导师、主管等相关人、主管等相关人）计计划完成划完成时时间间（计计划要可划要可执执行行）员员工工签签字字/日期日期：主管主管签签字字/日期日期：第14页【说明】识别要达成绩效目标面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展计划提升自己，经主管和下属共同沟通确定个人能力提升计划应该是“可完成的，个人定制化”的计划，关注关键的13个发展计划，明确每个计划的完成时间和衡量标准，同时，主管应该提供及时的辅导、反馈以 及发展机会。【常见问题】（1）没有体现出与业务目标强相关；（2）没有区分出能力和知识的差异；（3）举措并非最有效的。在要达成上述在要达成上述绩绩效目效目标标个人面个人面临临的主要挑的主要挑战战：小小结结：怎么解：怎么解码码通通过过可可视视化的方式，将化的方式，将战战略略转转化化为为全体全体员员工可理解、可工可理解、可执执行的行行的行为为高高 管管 共共 识识80%中中 层层 共共 识识64%全全 员员 共共 识识51%一一 年年 执执 行行41%三三 年年 执执 行行33%如如果果你你不不能能描描述述，你你就就不不能能衡衡量量 如如果果你你不不能能衡衡量量，你你就就不不能能管管理理 如果你不能管理，你就不能如果你不能管理，你就不能实实现现1.描述描述战战略略用 企 业 自 身 的 语 言 对 战 略 进 行 全 面、清 晰 的 描 述，包 括 内 外 部 环 境 分 析 以 及 战 略 本 身（目 标、路 径 等）注 意注 意：一 定 要一 定 要“说说 人人 话话！”3.管理管理战战略略战 略 分 解 为 行 动 计 划 并 落 实 责 任 单 元，指 导 年 度 经 营 计 划 与 预 算 编 制 工 作 开 展2.衡量衡量战战略略将 公 司 战 略 分 解 成 为 可 衡 量、可 执 行、可 管 理 的 行 动，并 为 之 选 择 合 适 的 指 标 与 目 标第15页第17页战战略解略解码为码为什么做不好？因什么做不好？因为为我我们们很容易犯以下几个很容易犯以下几个错误错误：01战战略制定成略制定成为为“黑盒子黑盒子”02错错把宣把宣贯贯当解当解码码03“解解”任任务务不不“解解”资资源源04错错把解把解码码当管当管理理最好的“说明白”的方法是参与制定！第17页很多很多时时候我候我们们人人为对战为对战略略进进行了行了“加密加密”！关于关于战战略宣略宣贯贯，当我，当我们问们问到中基到中基层层：“战略是领导考虑的事情，不是我们（中）基层考虑的”“公司不是有专门的战略/企管/规划部么？这些他们更清楚”“宣贯了很多次，但是也不知道要具体做什么”战战略管理部略管理部门门：“领导交代要做个规划，我们就找了个咨询公司给我们做了个项目”“时间特别紧张，来不及一个个沟通了，我们先做好了以后再征求意见吧”划重点：划重点：战战略制定的略制定的过过程最好大家共同参与！如条件有限，至少程最好大家共同参与！如条件