集团企业重组设计方案

集团企业重组建议报告一、重组的出发点二、重组的必要性、紧迫性、渐进性三、集团未来发展的可能态势四、集团重组方案第一阶段重组设计方案第二阶段重组设计方案集团的跨越式发展战略目标和战略能力是重组的出发点 20XX年20XX年以机车车辆业务为主跨行业国际知名企业q 集团的战略远景q 集团的战略步骤和重点20XX年改革、调整、重组20XX20XX年巩固、发展20XX20XX年跨越式发展v 重组是一场企业组织结构的变革，组织结构的的变革是基于战略目标的调整和企业自身实现战略的能力做出的 我国机车车辆行业领先者实现跨越式的战略发展目标需要四个战略支撑体系集团战略支撑体系三维战略目标分解体系管理控制系统组织结构资源的优化配置能力的挖掘培养组织体系是基础组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。公司远景 目标与目的资 源业 务 结构综合来看，集团的重组，是公司组织结构的调整，公司的组织结构取决于公司的战略。所以集团的重组也要以集团的战略目标为出发点。二、三期工作在战略支撑体系的地位二期：对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组 三期：确立母子公司体系，进一步理顺母子公司控制关系 二、重组的必要性、紧迫性、渐进性集团面临的行业竞争格局发生巨大变化，要求其企业必须面向市场，快速进行重组再造南北集团赛跑客户主体变化国际市场一体化国内市场国际化铁道部改革，将车辆厂推向市场改制重组势在必行，刻不容缓但是集团公司目前实行的是直线职能制的组织模式董事会总经理控股子公司参股总部副总经理总经理办公室综合管理部规划发展部机车车辆部综合技术部市场部人事部劳动工资部财务部多经发展部审计部监察部18个工厂2个研究所2个研究所2个公司3个合资公司这种直线职能制的组织模式对外部的变化很不适应，存在着如下的问题下属企业必须转变！必须转变！由行业机构转变而来，对下面的控制力度很弱，对集团的资源配置很弱总部总部各部门战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏 各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系 重组面临着众多相关利益者抵制和改革成本巨大的客观困难，成功与否取决于领导的决心与信心v 众多相关利益者反对 集团员工12.49万人，工人占9万 巨大的剥离员工总数，意味着巨大的重组投入 跟随反对者跟随反对者全部企业剥离员工主要反对者主要反对者中、差企业高管积极参与者积极参与者全部企业中层全部企业保留员工主要参与者主要参与者集团高管、中层好企业高管权权力力低低高高高高低低利益利益保持沟通充分调动保持满意安抚v 重组成本巨大 重组改制成重组改制成功与否，关功与否，关键取决于领键取决于领导的决心和导的决心和信心信心从企业的内外部环境分析，集团的重组改制必然是渐进式的，不可能一蹴而就社会环境社会环境文化整合文化整合政府接收滞后社会吸纳力低社保不健全成员企业的企业文化风格各异渐进式重组改制渐进式重组改制渐进式重组改制渐进式重组改制改革投入改革投入职工心理职工心理剥离人员的资金来源不足职工承受能力较低三、集团未来发展的可能态势从渐近性改制的原则出发，集团未来的重组可能有四种方案 模式一模式一集团总部调整不大，各企业自行改制模式二模式二龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制模式三模式三新建专业化控股子公司，整合同类业务公司模式四模式四集团总部成立事业部，整合各专业化子公司方案一：集团总部调整不大，各企业自行改制优优点点缺缺点点 集团层面改制操作容易，集团不负担主要改革成本、改制权限下移，阻力小。各企业更大程度上成为市场主体，自主性更强集团总部无力对下属企业进行协调控制企业各自为政，相互竞争，重复建设，浪费资源 在南车的竞争下，整体市场份额会丢失，集团可能会被分解、兼并方案二：龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制优优点点缺缺点点 集团层面改制速度快，操作容易 集团只控制几大龙头企业，总部管理幅度适中 龙头企业自发改制，管理机制不会有根本改变 兄弟变父子，被合并企业很难接受，协调难度大龙头企业有实际控制权，集团控制权弱方案三：新建专业化控股子公司，整合同类业务公司优优点点缺缺点点 具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少被并企业的阻力 集团有一定的协调能力，可以通过改制整合资源 集团与各生产企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业业务的直接控制力集团对子公司管理弹性小，不适应多变的环境和体制的变化专业化子公司对外投资受限较大 方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业子公司优优点点缺缺点点总部设计方案，事业部具体执行。改制的全局意识强和执行能力强，整合彻底，下属企业易接受集权分权合理，形成总部精干、事业部高效的格局 集团控制力强，集团管理弹性空间大 有利于培养综合管理人才 整合动作大，集团权责大，工作量大 事业部机构重复，易造成管理人员浪费四种方案比较方案一方案一各企业自由竞争、分散化管理的，适合垄断程度低、竞争程度高的企业集团 改制方案二方案二分块化重组，符合产品特点。会遇到被合并企业的强烈抵制，主业资产很难真正整合，集团实际控制力削弱方案三方案三分块化重组，符合产品特点。可减少被合并企业的强烈抵制，可整合主业资源，形成核心竞争力。但集团实际控制力下降 方案四方案四能解决管理幅度宽，资产链条长，企业人员多等问题，能加强集团控制力，充分整合主业资源，提高产品核心竞争力四、集团重组方案重组目的精干主业，组建机车、客车、货车、电机和制动机制造专业化公司，形成集团的核心竞争力，参与国内、国际竞争。建立现代企业集团，对各企业改制，建立股权多元化公司，形成规范的法人治理结构，形成科学的母子公司控制体系。盘活存量资产，实现国有资产保值、增值的责任减人增效，逐步摆脱企业冗员负担，以经济规模确定企业组织规模和用人规模，提高劳动生产率。重组原则从集团的全局利益、长远利益出发,围绕集团发展战略进行，突出主业，以经济效益为目标，壮大核心竞争能力 兼顾各下属企业的利益，重视重组后的整合按照精简、统一、效能原则，建立管理机构，对成员企业依照公司法进行改建和规范，逐步建立现代企业制度。遵循公正、公平、公开的原则，依据政策法规，规范操作。重组思路总体思路总体思路基本步骤基本步骤从集团的现实出发，重组分阶段、逐步推进。集团总部搭建事业部，事业部牵头领导成员企业划小核算单位，进而对主业优质资产合并，劣质资产分步剥离，分流冗员，最终实现集团规范化运作 第一阶段、事业部牵头重组阶段第一步，搭建以事业部为核心的集团公司机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。事业部作为改制中心。第二步，各成员企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制。第三步，整合优质业务第二阶段，集团公司直接控股核心公司，事业部管理整合存续企业阶段 集团公司的定位：混合型控股公司目前：生产经营和业务操作为主，资本运营和战略控股为辅的混合型控股公司 将来：以战略控股和资本运营为主 的控股公司第一阶段重组设计方案专业委员会专业委员会总经理办公会的参谋和咨询机构，主要由内部专家和聘请的外部专家组成 集团总部职能部门设置战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部客车事业部货车事业部机车事业部配件事业部技术委员会审计委员会 人力资源委员会预算委员会战略投资委员会集团公司总经理副总经理总会计师职能部门职能部门是总部战略控制职能的执行机构 事业部事业部执行集团重组政策，筹备组建和管理核心专业化子公司；剥离非主营业务部分资产事业部职能部门设置企业管理部市场部 事业部 改制办公室 v整合主业优质资产、管理存续企业技术部 财务部 v负责事业部内重组改制工作的推行 v负责核心产品的市场营销 v负责本事业部科研计划与重大科研立项 v负责事业部财务管理 行政办公室 v负责事业部行政事务 事业部组建客车事业部客车事业部市场部技术部企业管理部财务部研发中心长客厂唐山厂长机厂改制办公室办公室v长客厂，客车制造业务占集团同类业务的81%v以长客厂为主，同时纳入唐山厂和长机厂。包括同时成立的客车研发中心事业部组建机车事业部机车事业部市场部技术部企业管理部办公室财务部研发中心大连厂大同厂兰州厂二七厂太原电修改制办公室v大连厂机车制造业务占集团的73%，大同厂电车制造占集团的98%v以大连厂为主，同时纳入大同厂和二七厂。大连所也同时并入事业部组建货车事业部货车事业部市场部技术部企业管理部办公室财务部研发中心齐齐哈尔济南厂太原货车西安厂沈阳厂改制办公室v齐车厂货车制造业务约占集团的50%，西安厂罐车制造约占集团的86%v以齐车和西安厂为主，同时纳入济南、沈阳和太原部分，同时并入研发中心事业部组建配件事业部配件事业部技术部企业管理部改制办公室财务部办公室永济厂沈制厂南口厂四方所天津厂牡丹江厂v永济厂电机电器制造业务约占集团的41%，沈制厂制动机制造约占集团的65%v以永济和沈制为主，同时纳入天津、南口和牡丹江四方所同时并入机车事业部、客车事业部、货车事业部、配件事业部组建之后，集团将形成如下组织结构 集团公司总经理副总经理总会计师货车事业部配件事业部机车事业部客车事业部研发中心长客厂唐山厂长机厂研发中心大连厂大同厂兰州厂二七厂太原电修大连所研发中心齐齐哈尔济南厂太原货车西安厂沈阳厂哈尔滨厂永济厂沈制厂南口厂四方所天津厂牡丹江厂战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部事业部成立以后重组改制分三步逐步推进第一步：划小核算单位 第二步：整合优质业务第三步：存续部分改制 划小核算单位目的目的v将企业的市场压力逐级下移，使各级经营单位和企业职工真正承担起市场责任内容内容推行方式推行方式事业部先试点、后总结、再推广v各经营单位面向市场寻求发展，同时优化内部资源配置、精简人员、加强成本控制，以提高经济效益v各经营单位独立运营，独立核算，独立发展。主业间、主辅间采用市场方式进行核算，利益完全分开v事业部组织各子公司根据具体情况划小核算单位优质业务重组35000075.0%8.9%3.0%13.1%新造修理配件其它集团主要产值比例2000集团下属企业年总产值比较图050000100000 150000 200000 250000 3000003059091602981401941003477830269543554124628844941长客大连西安沈阳二七齐车唐山大同永济制造业务是集团主要业务 主营业务收益很大部分被非经营性资产、非经营性人员费用支出吞食主要业务集中于长客、齐车、唐山、西安、大同、沈阳和永济等企业以机、客、货、配件制造为核心，进行优化整合客车制造优质业务重组整合长长客客股份公司 唐唐山山有限责任公司 长长客客股份公司 唐唐山山有限责任公司 客车股份公司托管托管成立成立股权置换股权置换机车制造优质业务重组整合大同电力有限公司 二七内燃有限公司 机车股份有限公司 74%26%大连二七机车内燃机车生产分布98.8%1.2%大同大连电力机车生产分布机机车车大连为主体，大同、二七相关业务与资产货车制造优质业务重组整合0%20%40%60%80%100%齐车西安济南太原沈阳哈尔滨大连占集团产值的比例占企业产值比例货车制造业务分布济南有限公司 沈阳有限公司 货车有限公司 西安作为主体 济南有限公司 罐车有限公司敞敞棚棚平平车车齐车为主体，济南、沈阳相关业务与资产罐罐车车西安为主体，济南的相关业务与资产配件制造优质业务重组整合沈制永济天津长机南口牡丹江0%20%40%60%80%100%配件制造业务分布占集团产值的比例占企业产值比例电机电器股份公司 天津有限公司 制动机股份公司 电机电器电机电器永济为主体，相关业务与资产制动机制动机沈制为主体，天津的相关业务与资产优质业务的整合过程主要活动主要活动研发研发供应供应生产生产市场营销市场营销支支持持活活动动其它基础管理其它基础管理1 12 23 34 41 1财务管理财务管理人力资源人力资源2 2v机、客、货、配件优质业务的整合，要围绕研发、供应、生产、营销、财务、人力资源等价值链环节逐步进行，实现各功能模块内部与互相间，