地产集团房地产行业分析报告

第第1页页地产集团战略规划报告地产集团战略规划报告 第第2页页 第第3页页导导 读读q公司战略公司战略q业务战略业务战略q职能战略职能战略第第4页页地产集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业地产集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向一直不是十分清晰未来的发展方向一直不是十分清晰销售额销售额企业规模企业规模XX县城建开发有限公司成立，注册资金200万XX城建更名为XX县XX房地产开发有限公司，注册资金500万XX地产集团有限公司成立，下辖5家子公司？19XX年20XX年20XX年20XX年我们最终想干什么？20XX年占地26.6万平米的华庭家园 竣工集团在南京以挂牌受让方式取得2.8万平米土地开发权，首次走出XX20XX年20XX年11月，占地40万平米的泰兴项目一期工程开工建设第第5页页集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法。的未来定位和发展方向，存在不同的看法。集团应该专注于房地产项目的开发，对其他不能支持房地产业务发展的业务尽早进行剥离集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑公司应该在江浙一带的中型城市发展，获得天时地利人和优势。集团可以向全国的各大中城市进军，开创全国性的知名品牌集团在未来的几年想成为多大规模的企业？集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？选择的竞争区域到底多大合适？集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务争论的焦点观点一观点一观点二观点二观点三观点三高层管理者期望夯实管理基础，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃员工对集团的未来充满信心，但对集团未来如何发展很迷茫第第6页页公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务定发展战略成为集团的紧迫任务公司战略公司战略企业企业愿景愿景组织结构组织结构人力资源管理人力资源管理问问题题逐逐步步放放大大企业文化企业文化过于概念化，尚未达成统一的认识，且缺乏战略分解，无法真正发挥指导作用总部和下属公司都存在职能缺失集团和下属公司管理缺乏效率人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题工作积极性不高，满意度较低缺乏规范意识和责任意识第第7页页企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标现企业的战略目标综合分析地产集团业务现状，我们将地产集团的战略发展划分为三个阶段综合分析地产集团业务现状，我们将地产集团的战略发展划分为三个阶段价值价值时间时间第一阶段第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段第三阶段开创未来业务机会近期近期中期中期远期远期20XX20XX20XX第第8页页第一阶段（第一阶段（20XX20XX20XX20XX）是战略发展的关键阶段，核心战略议）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力组织组织资源资源人力人力资源资源财务财务资源资源无形无形资源资源业务业务资源资源策划策划能力能力资本资本能力能力整合整合能力能力品牌品牌影响力影响力服务服务能力能力完全满足基本满足一般基本不满足缺乏XXXX能力能力匹配性评价匹配性评价从XX内部资源与能力分析我们得出结论：XX目前在房地产方面的资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以XX首要的任务是夯实管理基础，提升自身竞争能力第第9页页我们建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问我们建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题题u XX的核心业务住宅房地产，目前行业发展势头良好，XX应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础u XX目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑多元发展问题第第10页页第二阶段（第二阶段（20XX20XX20XX20XX年）纵向整合价值链，提升物业和建筑年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等业务运作能力，形成对房产业务的支持等业务运作能力，形成对房产业务的支持 物业管理参与房地产开发，有助于把握市场动向物业管理的早期介入有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高物业管理管理水平的提高对房屋销售起到越来越重要的作用 建筑队伍提早参与图纸的规划设计，可以在建设过程中保证房屋的设计思想更好得到实施 建筑队伍的运作能力提高可以为工程争取更短的时间，节约更大的成本，保证房屋最后质量装饰装修工作如果能在房地产开发前期参与规划设计，能更好的反映居民对房屋的美观实用偏好美观实用的装饰装修对于房屋的销售时间和价格都能提供有力的支持房屋房屋建筑建筑房地产开发物业物业管理管理装饰装饰装修装修第第11页页同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发展，并为同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础第三阶段新业务的拓展奠定基础金融性资本运作平台金融性资本运作平台经营性资金运作平台经营性资金运作平台互动互动房地产业务房地产业务高速扩张高速扩张新业务新业务股市融资战略股权融资产业基金房地产信托银行贷款内部积累预售房款工程垫款抵押拍卖开拓培育开拓培育第第12页页借鉴美国借鉴美国5050年代以来房地产业市场变化历程，年代以来房地产业市场变化历程，XXXX房地产在房地产在获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向“资本资本+地产地产”的发展道路，从而实现持续经营的发展道路，从而实现持续经营主要财务机构私人投资基础设施公共基础设施国际化新项目的财务影响哪个国家过剩缓和到平衡迅速发展20XX-20XX主要财务机构现金投资智能化多功能物业国际化住房补贴发展战略风险管理过剩巩固完善19XX-20XX银行专业人士及基金会现金投资智能化多功能物业国际化趋势贷款控制市场风险如何严重过剩不稳定1991-19XX投资管理机构、银行、国外投资人对销售收入的预期使投资需求增大大规模的市场中心高档物业针对全国市场，地区特色开始形成环境责任管理国内哪个市场严重过剩经济重组同时持续增长1986-1990专业从事避税性投资的投资人，华尔街避税及通胀预期城市公寓、写字楼及工业物业以全国市场为主税收刺激避税，选择管理者略有过剩到过剩急剧变化1981-1985开发商和银行避及通胀预期新城区主要写字楼及酒店多种类型市场并存土地使用控制获得用地批准平衡略有过剩快速增长1976-1980合股经营者避税郊区写字楼开发全国市场开始形成如何组织资金和资金市场获得资本供给过剩萧条1971-1975投资机构需求超过供给旧城改造、商业街、新社区、大型商业广场以地区市场为主刺激住宅生产哪里有增长潜力平衡快速增长1961-1970建筑商需求超过供给郊区、成片住宅、地区商业中心集中在地方市场开发前期立法哪里有资源平衡稳定增长1950-1960开发资金的运开发资金的运作控制作控制开发资金开发资金房地产开发的重点房地产开发的重点地域范围地域范围政府最关心政府最关心的问题的问题开发商最关开发商最关心的问题心的问题房地产市房地产市场条件场条件经济环境经济环境时间时间（1950-20XX年美国房地产市场变化与开发重点的变化）从长远看，开发商将积极拓展银行以外的融资渠道，包括证券市场，信托产品，投资基金等等。资本市场化、产业升级将是未来房地产企业发展的必然趋势。第第13页页第三阶段（第三阶段（20XX 20XX）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，保持保持XXXX的持续发展能力的持续发展能力发展新的业务将可以规避行业周期风险，保证企业的持续发展。企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务价值价值时间时间第一阶段第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段第三阶段开创未来业务机会近期近期中期中期远期远期20XX20XX20XX第第14页页因此因此XXXX要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险房地产行业的周期性波动利润房地产业务利润综合利润房地产业务利润其它业务利润无多元化业务支持无多元化业务支持有多元化业务支持有多元化业务支持利润在房地产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果有其它的业务进行支持，企业就可以可以缓解甚至扭转危机在房地产行业遇到周期性波动，处于行业发展的低谷时，如果没有其它的业务进行支持，企业有可能会一撅不振，甚至出现生存危机第第15页页但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险行业退出风险行业退出风险企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。原有经营产业的风险原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面行业进入风险行业进入风险行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。内部经营整合风险内部经营整合风险 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化多元化风险风险第第16页页未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得住、无冲未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得住、无冲突、降风险、有发展突、降风险、有发展n降风险降风险：进入新业务领域能够分担XX房地产专业化经营风险新业务新业务选择标准选择标准n有发展有发展：新业务能为XX进一步发展打下基础n无冲突无冲突：新的业务不会破坏XX现有整体战略优势n进得去进得去：为在新市场取得优势，XX必须结合自身的资源能力降低进入壁垒n站得住站得住：进入新业务后，XX能够迅速切入目标市场n基础稳基础稳：在当前主营业务市场上，比对手做得更好第第17页页XXXX战略发展各阶段目标战略发展各阶段目标公司发展目标公司发展目标第一阶段第三阶段第二阶段业务目标业务目标20XX年主营业务销售收入8.5亿元，总资产规模达到30亿；集中力量在XX及其周边地区发展，以服务和质量铸造精品项目品牌。管理目标管理目标修订完善管理制度，到20XX成为一级资质的开发企业建立起完善的人力资源管理体系，建立一支房地产高素质经营管理团队，形成以高素质人才为主的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一；建立以项目管理为核心的管理体制，用两年的时间建成以规范化管理制度和业务流程管理为核心的管理平台，以管理求效益业务目标业务目标成功实现上市，20XX年主营业务销售收入11亿元，总资产规模达到50亿；房地产业务成功进入其他二类地区的区域市场，实现项目品牌向公司品牌的提升。管理目标管理目标加强对物业管理公司、建筑公司以及装饰装修公司的管理控制，根据客户的个性化要求，适时调整服务内容，体现产品差异化通过纵向整合价值链，确保形成供应链间的协同效益，实现价值增值，从而赚取供应链增值利润。建立多渠道资金融通平台，在所进入的区域市场上通过规模化运营，使公司获得快速发展业务目标业务目标20XX年主营业务销售收入20亿元，总资产规模达到90亿；第二阶段结束后三到五年内，使XX成为全国性房地产企