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目录安索夫矩阵5案例面试分析工具/框架9ADL 矩阵12安迪·格鲁夫的六力分析模型16波士顿矩阵20标杆分析法26波特五力分析模型30波特价值链分析模型41波士顿经验曲线48波特钻石理论模型55贝恩利润池分析工具59波特竞争战略轮盘模型60波特行业竞争结构分析模型65波特的行业组织模型68变革五因素70BCG 三四规则矩阵72产品/市场演变矩阵75差距分析78策略资讯系统80策略方格模型90CSP 模型92创新动力模型97定量战略计划矩阵99大战略矩阵103多点竞争战略105杜邦分析法108定向政策矩阵113德鲁克七种革新来源1179二元核心模式121服务金三角123福克纳和鲍曼的顾客矩阵125福克纳和鲍曼的生产者矩阵133FRICT 筹资分析法138GE 矩阵139盖洛普路径145公司层战略框架149高级 SWOT 分析法152股东价值分析158供应和需求模型160关键成功因素分析法162岗位价值评估165规划企业愿景的方法论框架171核心竞争力分析模型173华信惠悦人力资本指数176核心竞争力识别工具179环境不确定性分析181行业内的战略群体分析矩阵184横向价值链分析187行业内战略集团分析189IT 附加价值矩阵191竞争态势矩阵192基本竞争战略193竞争战略三角模型199竞争对手分析论纲201价值网模型218绩效棱柱模型220价格敏感性测试法224竞争对手的成本分析227竞争优势因果关系模式230竞争对手分析工具232价值链分析方法237脚本法247竞争资源四层次模型255价值链信息化管理257KJ 法260卡片式智力激励法266KT 决策法269扩张方法矩阵271利益相关者分析275雷达图分析法280卢因的力场分析法285六顶思考帽287利润库分析法291流程分析模型296麦肯锡 7S 模型297麦肯锡七步分析法300麦肯锡三层面理论302麦肯锡逻辑树分析法306麦肯锡七步成诗法308麦肯锡客户盈利性矩阵314麦肯锡 5Cs 模型317内部外部矩阵320内部因素评价矩阵322诺兰的阶段模型324牛皮纸法328内部价值链分析330NMN 矩阵分析模型333PEST 分析模型334PAEI 管理角色模型339PIMS 分析341佩罗的技术分类347PESTEL 分析模型349企业素质与活力分析356QFD 法361企业价值关联分析模型368企业竞争力九力分析模型379企业战略五要素分析法383人力资源成熟度模型384人力资源经济分析388RATER 指数390RFM 模型392瑞定的学习模型395GREP 模型397人才模型399ROS/RMS 矩阵4013C 战略三角模型402SWOT 分析模型407四链模型418SERVQUAL 模型420SIPOC 模型424SCOR 模型427三维商业定义436虚拟价值链439SFO 模型441SCP 分析模型446汤姆森和斯特克兰方法451V 矩阵453陀螺模型456外部因素评价矩阵460威胁分析矩阵465新 7S 原则468行为锚定等级评价法473新波士顿矩阵475系统分析方法476系统逻辑分析方法479实体价值链480信息价值链模型482战略实施模型484战略钟模型488战略地位与行动评价矩阵490战略地图493组织成长阶段模型497战略选择矩阵499专利分析法502管理要素分析模型506战略群模型507综合战略理论509纵向价值链分析514重要性-迫切性模型518知识链模型520知识价值链模型523知识供应链模型527组织结构模型533安索夫矩阵安索夫矩阵简介(Ansoff Matrix)策略管理之父安索夫博士于 1975 年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、 产品技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。安索夫矩阵的核心步骤产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤： 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）； 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）； 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。安索夫矩阵的发展安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。Derek F. Abell 提出了 Three Dimensional Business Definition（三维商业定义），较之Ansoff 矩阵更为高明。基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析1安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：D 类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者， 因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。C 类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A 类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A 类竞争者转换。B 类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。A 类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B 类和C 类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：参考文献1. 丁洁兰.高校图书馆信息服务面临的竞争格局分析与对策J案例面试分析工具/框架一Business Strategy1. 市场进入类How should an American satellite service provider enter the asian market? 行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等） 3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities） Cost 市场细分很重要,Niche Marketing（利基市场营销） 2行业分析类 市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求） 竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度） 顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合） 进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控） 资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3新产品引入类 4C（Customer, Competition, Cost, Capabilities） 市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储） STP 和 4P（Product, Price, Place, Promotion）二Business Operation1. 市场容量扩张2. 利润改善型1） 我的公司在赔钱，怎么办？2） 一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？3） 公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？ Revenue, Cost 分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成 如果销售额下降，看 4P 了（是价格过高？产品质量问题？分校渠道问题？还是 promotion的efficacy 有问题？）