创新案例分析——联想双模式

联想双模式创新案例分析双模式：直销与分销模式的统称。分销：将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成多赢，主要针对订单量小，需求较少的消费群体。中间存在经销商。直销：以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。案例”双模式“背景：联想一直在探索大客户模式，最早可追溯到 2001 年，那时就有大客户部。但多年来，公司对这个部门的定位一直是作为销售的某个环节，帮助渠道完成一些行业大客户的订单，效果并不明显。后来，戴尔潜入中国市场，直销模式初露峥嵘，联想也学习戴尔模式开始优化渠道。但这并不容易，实际上在此之前，惠普、康柏、IBM 都曾对直销模式做过尝试，却均以失 败告终，因为同时打造分销和直销体系，不仅难以兼顾，反而容易丧失原先的优势。“鱼”和“熊掌”如何兼得、如何解决直销与分销两头兼顾的问题，成为 PC 行业的“ 世界级难题”。联想的核心竞争力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成多赢，实现分销增值；而戴尔的核心竞争力正是联想的克星，戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，使得联想与其销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔用低成本的客户定制使零售点变成多余，将消费者从联想手中夺走。正如姜汝祥所言，到 2003 年年底，联想在大客户市场丢单的情形愈演愈烈，而戴尔却凭借深厚的客户关系，不用开招标会就直接把订单拿到。“双模式”产生 ： 2003 年 8 月，联想开始尝试打破这种“不可复制”的神话。他们在全国市场陆续建起电话直销队伍，在不到两个月的时间里，华东区的电话直销部门就完成近 800 万元的 销售额，把台式机、笔记本、外设、服务器、数码产品等多种产品成功卖给成百上千家成长型企业客户。初试告捷之后，联想将电话直销部门升级，与分销部门齐头并进。 此后经过“龙城复盘”和“D 项目”的研究，联想对运用直销模式更加胸有成竹。2004 年 5 月，在北京西四 环召开的一次内部研讨会上，大家对如何战胜戴尔模式的竞争、赢回客户再次进行“头脑风暴”。“双模式”正是在 这场激烈争论中诞生的，当集思广益的意见整理成书面文字时，“双模式” 的定 义变得清晰而准确。 “双模式”内容：联想将业务模式分为关系型与交易型两大模式，前者主要针对政府、教育、金融、电信等行业客户，单点采购量大，会持续采购，使用需求比较复杂，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续合作，多采用直销模式；后者主要针对家庭、中小企业等消费者，客户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购，以分销模式为主。两类客户的产品偏好、采购方式、决策方式及服务内容等都各有不同，“ 双模式” 并 驾齐驱，可以将这个问题迎刃而解。 由此可见，虽然联想“ 双模式 ”的思路来源于 对戴尔直销模式的研究，但并非完全复制，而是联想在独立思考的基础上结合自身特点，创造性地提出了一项全世界绝无仅有的商业规则。”双模式“难点： 双模式”并非简单地将直销和分销部门一分为二，而是要重新设定和协调内部流程，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，关系型与交易型模式都存在天壤之别。要保证两类模式在资源分配中相互不干扰、协同发展，实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业目标，设计难度很大。”双模式“成功案例：杨元庆，联想现任总裁。在上海打了一场战役，因为这里是戴尔在中国的大本营，却是联想全国市场份额最低的市场洼地。这一战如果能赢，无疑能极大地鼓舞士气。“开战” 的时间是 2004 年秋。刘军、陈绍鹏等人肩负起这个重要的任务：指挥联想的一线销售人员，与戴尔在上海进行一场具有决定性的战役。他们手握的是联想新研发出来的一种“新型武器” 双模式。 不久后，效果开始显现。经过将近一年的精耕细作，到 2004 年 12 月，联想的销售形势发生了根本扭转，市场份额大幅增加，在大客户市场的占有率已由年初的 17%升至22%，与戴 尔 24%的市场 份额相差无几。 分析联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与 PC厂家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。如此详尽的客户分析和准确把握，为联想找到了方法。击破戴尔的垄断，需要这种超越国际公司水平的能力。在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目利益的分配。联想在问题的主要矛盾上，找到了合理的解决方法。用柔性的手段化解了直销与分销的尖锐冲突，为双模式在中国的出现打造了条件。“双模式” 在联 想内的构想到落地及初步成功，不仅得益于面对强敌兵临城下主动应战时的大胆创新，更得益于这家企业在多年的市场征战中积淀的执行力和管理能力，得益于决策者对市场变化的准确判断。任何一种新模式、新规则的推行过程，都需要管理团队大胆试错的勇气和细心梳理的谨慎，准确踩准分拆、融合、稳定、进攻的节奏，巧妙化解模糊地带的冲突。而“双模式”给联想带来的影响远不止眼前与戴尔的争夺战中取得胜利这么简单，在今后的国际化过程中，在进入移动互联网时代，将看到“双模式”淋漓尽致的表演和机智灵活的演变。 在一些人看来，一家企业同时做好消费市场和商用市场，几乎是不可能完成的任务。而联想在中国市场上，硬是把这种不可能变成了可能。 商场瞬息万变，只有勇于创新者才能生存，联想注定是孤独的。回望改革开放 30年来波澜壮阔却又无比惨烈的竞争道路，没有在潮流和时代的变局中迷失自我的幸存者，屈指可数。 信息工程学院