呼叫中心薪酬绩效考核制度xin

文件编号 XLH2012-RS-002版 本 A杭州享老汇电子商务有限公司人事管理制度 修改日期标 题 营销系统薪酬绩效管理制度 （话务中心） 页 码 2编 制 编 制 审 核 批 准部 门 人事行政部 日 期 2012-2-28 日 期 2012-3- 日 期第一章 总 则1.1 为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，保证公司经营战略目标的实现，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。1.2 本办法旨在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。为员工提供多元的晋升渠道，从而达到充分激励员工的目的。1.3 本方案主要适用于话务中心员工。考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。1.4 本制度没有规定的其他要求依据公司现有的公司制度。第二章 薪酬体系2.1 薪酬构成2.1.1 本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、岗位津贴、提成、绩效奖、绩效管理奖、工龄奖、全勤奖、津贴福利、年度奖金。2.2 薪酬说明2.2.1 工资包括岗位基本工资、岗位绩效工资。岗位基本工资（根据职员所在的岗位、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬） 。绩效工资根据员工工作业绩考核的考评分确定的工资部分。岗位基本工资：岗位绩效工资6：42.2.2 岗位津贴：根据管理岗位不同所设置的不同的管理津贴。2.2.3 提成奖金，依据个人的销售业绩的提取部分。2.2.4 绩效奖金：销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目2.2.5 绩效管理奖：针对销售管理岗位完成月度销售目标、达到部门员工平均绩效考评分要求所设立的奖项。2.2.6 工龄奖是根据工龄长短制定的奖励。每月补贴额度为 50 元×工作年限（具体参见 公司相关制度）2.2.7 全勤奖，根据公司全勤奖制度每月进行计奖。2.2.8 津贴福利包括手机费补助、餐补、房补等，具体参看公司相关福利制度。2.2.9 年度奖金依据个人的业绩、工作表现，结合公司的盈利水平,年终发放。2.3 薪酬调整及异常2.3.1 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数-扣款” 。2.3.2 试用转正： 根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准，享受转正后薪酬标准。2.3.3 岗位异动：根据人事行政部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。2.3.4 职位晋升： 依公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后开始实行新的薪酬标准。2.3.5 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。第三章 职业规划3.1 员工职业发展通道3.1.1 呼叫中心晋升级别：1）销售路线的发展：试用顾问铜牌顾问银牌顾问金牌顾问高级顾问资深顾问精英顾问王牌顾问2）管理路线的发展：试用顾问高级专员主管经理副总监总监3.2 晋升标准：3.2.1 如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：1 ) 考核业绩达到要求（销售达标、培养下属主管1-2名）2） 连续三个月绩效考核的平均分在85分以上3） 熟悉拟晋升职务工作 4） 职业道德良好 、工作业绩突出 、工作能力强 3.2.2 员工如出现以下情形之一，则公司有权降低其职级直至解除劳动合同：1) 在任意连续两个月未达到两个月累积在该级别岗位业绩要求的 80%，且第三个月在经过培训后仍无法达到这三个月累计在该级别岗位业绩要求的 80%；2） 在某个月未达到当月在该级别岗位业绩要求的 60%，且次月在经过培训后仍无法达到当月在该级别岗位业绩要求的 60%。3） 绩效考核连续三个月被评为 e 级或一年内累计四个月被评为 e 级者，解除劳动合同。3.3 工资职级、级差设置：为鼓励呼叫中心员工的职业发展，基准工资分为6-8级24档。每一级别设置不同档别。此设置仅适合于呼出组，其他业务组别的设置标准待业务状态稳定后另行制定。呼叫中心职务、级别、业绩要求与基准工资对照表（呼出组）职 务 级 别业务线 管理线基准工资（元） 业绩要求（万元）24 8800 1523 8200 13.5王牌顾问 总 监22 7600 1221 7000 11.520 6500 10.2精英顾问 副总监19 6000 9.218 5500 917 5100 8资深顾问 经 理16 4700 7.215 4300 714 4000 6高级顾问13 3700 5.312 3400 511 3150 4.4金牌顾问主 管10 2900 3.89 2650 3.58 2450 2.8银牌顾问7 2250 2.36 2050 25 1900 1.8铜牌顾问高级专员4 1750 1.53 1600 1.52 1500 1试用顾问 试用顾问1 1300 50001） 4-6 月暂不参与此表的坐席评级制度。2）基准工资：依据每个级别的员工具体情况具体核定其基本工资，本表中的基准工资为该级别中最高工资。3） 为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等。4） 试用期工资确定酌情另定。如入职员工由相关行业转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。5） .转正定级。员工转正后，一般按所在岗位 2 级予以定级。3.4 呼叫中心的部门负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。第四章 绩效考核方案4.1、考核原则4.1.1 以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；4.1.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。4.1.3 重视反馈原则。考核过程中及考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。4.2 职责4.2.1 部门4.2.1.1 部门管理人员（以下称考核者）对直线下级（以下称被考核者）进行考核。4.2.1.2 考核者要了解考核的程序和方法，并确保考核的公平、公正。4.2.1.3 考核者要对被考核者的进行详细的工作指导，并制定绩效改进计划。4.2.2 人事行政部4.2.2.1 制定并定期修订考核方案并报总经理审批。4.2.2.2 组织考核工作，监督及控制考核工作的全过程。4.2.2.3 培训参与考核的各级管理人员。4.2.2.4 汇总考核评分，归档考核资料。4.2.3 副总经理负责实施对部门经理的具体考核4.2.4 公司考核领导小组由总经理任组长，组员为公司各部门总监，负责考核结果的最终裁决。4.3 考核指标设置规定4.3.1 考核指标设置原则4.3.1.1 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核者所能影响。4.3.1.2 指标能够测量的最短周期应与考核期一致。4.3.1.3 指标项不宜过多，注重于对部门绩效有直接影响的关键指标，一般为 68 个。4.3.1.4 指标能直接反映被考核者的工作业绩，被考核者很清楚该怎样努力完成该项指标。4.3.1.5 指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、不宜过高或过低，应使被考核者经过努力可以达到。4.3.2 考核指标设置程序4.3.2.1 呼叫中心根据部门销售任务制定部门的经营计划，并将销售任务合理地分配给所属部门员工。4.3.2.2 部门管理人员与直线下级讨论，确定考核指标项和指标值，讨论时应注意以下两个事项：1）设定目标值时，应参照上阶段指标完成情况、及部门下期预计销售任务完成情况。2）应规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。4.3.2.3 考核指标相关内容确定后，经人事行政部审核后，报公司考核领导小组审批。4.4 考核实施4.4.1 考核期间，考核者根据被考核者的工作表现，记录相应考核指标数据。4.4.2 考核期结束后，下一考核期开始第一个月 3 日前，被考核者根据工作计划和期初制订的任务目标，撰写工作报告和自我评价，并提交给考核人。4.4.3 下一考核期开始第一个月的 4 日6 日，考核者根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写绩效考核表 。4.4.4 考核者将考核结果提交人事行政部，由其负责整理归类及统计，并汇总考核结果。4.4.5 公司考核领导小组召开会议，讨论考核情况，审批最终的考核结果。4.4.6 考核者将最终考核结果反馈给被考核者，双方就考核结果面谈。考核者指出被考核者的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核者的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由考核者协助被考核者制定绩效改进计划，并指导、监督其绩效改进工作。4.4.7 考核结果作为被考核者绩效工资发放、职位晋升和提供奖励性培训等的重要依据4.5 考核等级：绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优） 、b（良） 、c（中） 、d（可） 、e（劣） ，分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级 a（优） b（良） c（中） d（可） e（劣）绩效考核得分 96100 分 8595 分 7084 分 60（含）69 分 60 分以下4.6 考核申诉4.6.1 被考核者如对考核结果由异议，可以以书面形式向人事行政部提交申诉书。4.6.2 人事行政部接到申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。4.6.3 受理的申诉事件，首先由人事行政部对申诉内容进行调查，提出处理建议后提交公司考核领导小组。第 19 条 公司考核领导小组做出最终裁决后，人事行政部要及时通知申诉人，对于申诉人由于不正确的考核而受到的损失，人事行政部要给予补偿。4.7 考核结果的运用4.7.1 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也决定员工调整工资的级别，也是职位升迁、工资进级的重要依据。具体调整方案如下表所示。营销系统人员考核结果的运用评定等级 考核得分 级别调整a 96-100 分 升 1 级或建议升 2 级b 85-95 分 建议升 1 级或不变c 70-84 分 建议不变d 60-69 分 建议降级，给予一定考察e 60 分以下 建议辞退*注释：以上指标依据三个月的考评分平均值进行调整；一线销售人员级别调整同时要达到所要调整的该级别的业绩要求。4.7.2 普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为 d 级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为 e 级或一年内累计四个月被评为 e 级者，予以辞退；4.7.3 普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由人事行政部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.7.4 绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.8 考核奖惩标准（一线销售人员包括部门主管、经理、总监）4.8.1 公司设立月度绩效奖金（公司补贴绩效工资）1） 当月该部门整体销售业绩完成率低于 70%（不含 70%） ，所有员工无绩效奖金。当月该部门整体销售业绩完成率大于或等于 70%时，给予核算奖金；2） 员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；3） 绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核分数/100 ；4.8.2 薪资结构（一线销售人员）普通员工：S×60%+s ×40%×125%×绩效考核百分比其中：目前岗位的月工资全部 s岗位固定工资 s×60%岗位绩效工资 s×40%绩效奖金基数（公司补贴绩效工资）s×40%×25%例 1：某普通员工目前岗位的全部工资为 2000 元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为 1200 元，绩效考核工资=2000×40% ×125%=1000 元。假定该员工 2012 年 4 月份考核分数为 85