针对员工高流失率的原因及对策分析

针对员工高流失率的原因及对策分析一、目的正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。然，物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了企业稳定，企业也为此付出了高昂的成本。通过对员工流失情况进行原因分析，得出员工流失的主要因素，并以此为依据提出改进方案，减少员工流动，提高企业的稳定性和凝聚力。二、人员流失现状（一）2013 年度离职情况汇总如下表：2013 年度招聘情况汇总所属编制 总招聘人数 仍在职人数 已离职人数 2013 年度总离职人数集团 80 45 30 49分公司 1 30 20 10 12分公司 2 32 23 9 12分公司 3 4 4 0 17分公司 4 45 24 21 46分公司 5 166 110 56 56合计 357 226 126 192（二）从上表数据可以得出，2013 年公司员工流失量是非常大的，年度总招聘人数为 357 人次，相应时间公司也在大量招入新员工，但截止 2013 年底仍在职人数仅为 226 人次，2013 年新招聘员工总留用率为 63.31%（仍在职人数/总招聘人数），2013 年新进员工有 35.29%（已离职人数/总招聘人数）的人员流失。而 2013 年以前入职员工的离职数为 66（2013 年度总离职人数 192 人-2013 年招聘员工已离职人数 126 人），相对来讲，老员工较稳定，高流动率主要体现在了新入职的员工身上，在 2013 年招聘的已离职员工 126 人中，有 101 人为 3 个月内离职的，6-12 个月离职的为 25 人。由此可见，整个 2013年员工在 1-3 个月试用期的离职比例 50%以上，6-12 个月的离职比例为 10%-15%。整个 2013 年新员工的存活率（一般以入职满 12 个月为衡量标准）在 50%-70%，这说明将近 1/3 到 1/2 的招聘工作是不增值的行为，造成了公司财产的损失。三、原因及对策分析（一）原因分析通过员工离职面谈、内部了解等途径，概括汇总得出员工的大量流失（其中以新员工更为突出）主要有以下几方面原因：1、公司现有体制、文化和氛围等使员工无归属感。在现今的企业成长环境中，越来越讲求人性化管理，个性化管理，尤其是现在的 80、90 后的新一代，他们更多在乎的，是工作的感受。而实际上， 各用人部门，甚至包括人力资源部门在意识上对新员工的比较冷淡，让员工感觉其对自己不闻不问，由于缺乏对新员工的关注、沟通和了解，未能及时了解到新员工的内心动态，使新员工不能在最短时间内与大家融入一体，他们感觉到受到孤立，没人关心，不知道如何开展工作和更好的适应工作，久而久之，他们选择了放弃。虽然，这个阶段也在考验新员工的主动性、积极性和学习性，但也需要公司内部员工给予主动和热情。2、公司现有薪资结构的不合理。因工作职责不明确，定薪、调薪缺乏客观绩效考核数据支持等，导致出现同工不同酬，或者同酬不同工的现象。工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求、工作量、技术含量的大小不同而不同。员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平。这种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。3、缺乏合理的激励机制，主要表现在绩效考核制度不合理。员工通常会拿自己的绩效与别人的绩效，上季度的绩效与这季度的绩效进行对比，而因为绩效考核不够透明、考核制度不完善、奖罚制度不健全等，导致奖罚不明确或存有不公平的地方，就会使员工产生情绪，而这种情绪一旦找到爆发点，他们就会辞职离开。4、员工得不到重视。公司没有真正的了解员工的诉求在哪里，简单的以为员工离职就像其所说的是对工资、对绩效不满，或者是个人、家庭原因，而实际上，是公司不知道员工的满意在哪里，不满意在哪里，无法对员工关注的东西做出改进。而员工，认为自己提出的意见或者想法并不会被认同、重视，产生“说了也没用”的想法，最终因各种不满积累到一定程度，选择离开。5、招聘过程中缺乏严格的招聘考核体系（特别是用工荒的时候）以及用人部门对本部门员工情况的反馈。人事部门、用人部门虽然明确对应聘人员的要求，也严格按照标准去招人，但是很长时间都招不到合适的人才，最后不得不降低标准，甚至由于时间的原因只能招进一些不太让人满意的员工做为过度性的，等有合适的人才再更换。用人部门对新进员工的表现和考核，以及老员工的思想动态知道或了解了，但不能及时反馈，等人力资源部门问了或者事态严重了，人力资源部门才知情。这对公司的发展是极为不利的，既浪费了时间，又造成资源的浪费，损失的不仅仅是那点薪水。当然，员工流失大除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况、婚姻家庭因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。（二）对策分析针对可控的公司层面的原因，公司应从以下几方面着手改进：1、针对上述原因 1，可：（1）提高公司员工，特别是人资部门和用人部门对新员工的关注和引导，主动关注员工的工作和动态，给予帮助。比如，在新员工入职当天，可由各用人部门带领员工去公司各部门参观认识，像关系比较密切的相关业务部门介绍下新同事。人跟人之间的交往都需要磨合，新员工跟公司、跟领导、跟同事也都需要磨合，在这个过程中关心和引导就是最好的润滑剂，帮助双方更快更好的适应。（2）在新员工入职半个月、1 个月、2 个月时与其进行 1560 分钟的谈话（一般基层员工 1530 分钟，员工关系专员谈；中层员工 3045 分钟人资部长谈；高层员工在 45-60 分钟，人资总监或总经理谈）。谈话的内容涉及：环境感受、人际关系、工作程序，建议与批评，期望得到的帮助，对今后工作结果的预期，对所有以上问题的疑惑或忧虑等。基本的谈话原则是：引导与解惑，不做批评和指责，适时的鼓励和赞同。（3）在新员工入职 2-3 个月的时候，组织一些新员工座谈会、茶话会等，可以让大家交流心得，提出意见和建议，释放压力，解决困惑。（可以邀请各部门人缘较好、较为活跃或工作能力突出的老员工参与其中）。2、针对上述原因 2、3，需建立合理规范的薪酬绩效体系，将薪酬和绩效紧密结合，加大绩效考核的力度，提高绩效考核的透明度和有效性，选取量化的指标进行考核，尽力做到以数据说话。3、针对上述原因 4，公司要广开言路，善纳雅言。具体可以每季度做一次员工满意度调查（不记名），统计调查结果，按各指标分类汇总，得出公司各方面指标在员工心中的满意程度，并以此作为改进的依据；员工提出的好的意见和建议，也应及时采纳。这样既能真实的发现公司每个阶段存在的问题，改进的情况，也能增加员工的归属感。4、针对上述原因 5，人力资源部门在招聘过程中一定要严格把好关，同时，用人部门也应在新员工入职后，加强对员工的关注和考察，发现问题或者有建议及时反馈，不能等人力资源部门问起人员考察情况，再做反馈。人力资源部门根据部门的反馈，应及时找其相关同事做一些侧面了解其情况，并与该员工谈话，做出是否停止试用、调岗试用、按计划培养等判断，并及时做好相应的沟通和执行工作。这样可以对新员工做及时的评估，既珍惜公司的时间和经济成本，也珍惜新员工的时间成本。不行早说，没有必要非等到试用期结束评估时再找人家的后账。而老员工有思想波动时，用人部门及时反馈，人力资源部门可以及时了解其真实情况，有时员工并不是真的要走，只是想让公司了解他的想法，重视他的意见，这样通过有效沟通也许就有可能避免一次不必要的人才流失。四、总结语：绝大部分企业都有员工离职意见表或离职谈话，以期了解员工离职的原因以及对公司管理改善的机制，但是员工离职真正的原因在员工的离职表上以及员工离职谈话上往往得不到得不到反映，离职者通常以个人原因，不太适应现在的工作、工资低作为辞职的理由，真实的原因却被掩盖。而事实上，薪酬原因往往所占的比例并不高，真正的原因可能是不认同主管的管理风格，不认可主管的领导能力；不认同公司的企业文化，流程臃肿复杂、推诿互掐；人才过剩，能力埋没，无个人发展空间；在同等岗位，做不同的事，拿一样的工资等等，而离职者往往会掩盖这些原因，而我们要做的，就是了解员工离职背后的真实原因，并改进和规避。所以，我的基本思路是：在新员工的融入期内，在制度和流程上给予充分的关注和指导，从企业的方面多做一些工作来减少新员工流失的可能性，提高其存活的几率；在老员工的稳定性上，要建立合理的考核、分配、奖惩体系，使员工劳有所得，能者多劳的同时多劳多得，同时要给予员工充分的民主建议权，尊重他们的想法，重视他们的建议，提高他们的归属感，认为自己是企业的一份子，共同改善企业存在的弊端和问题，而不是当他们提出离职时，仅仅用薪资留住他们。人力资源中心XXXXX 年 XX 月 X 日