KPI指标体系设计与实践
设计思路与实施实践设计思路与实施实践学员用教材教学大纲教学大纲一、指标体系在绩效管理中的作用1、企业开展战略与绩效管理2、与绩效管理的关系二、设计的总体思想与根本原那么1、综合平衡记分卡的根本思想2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计的根本原那么四、指标库的建设1、指标库的根本结构2、指标关系图与指标之间的因果关系五、指标的应用1、企业战略展开与常规2、经营检讨与改进3、指标值的设定A标准值的设定B挑战值的设定教学大纲续教学大纲续4、指标的分解5、指标与行为指标的对接教学大纲续教学大纲续第一章指标体系在绩效管理中的作用战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.1什么是绩效管理什么是绩效管理1.企业开展战略与绩效管理企业开展战略与绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营方案与经营检讨、工作总结来完成。1.2 企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续开展指明了方向。战略规划是企业经营方案的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。经营目标与方案是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与方案是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营方案要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进方案。经营方案是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的根底和依据。绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人与“人的工作。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才鼓励创造了条件。战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励1.3 企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度方案3-主持企业年度方案会议，4-主持经营检讨会，确定改进方案与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮开工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与方案、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，鼓励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。1.4相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管战略发展部分管企业管理部及财务部企业管理部及财务部 分管分管人力资源部分管人力资源部分管在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略规划一般由战略开展部门分管；经营管理目标与方案、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核那么由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。1.5 1.5 绩效管理的根本流程绩效管理的根本流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程绩效管理的根本流程是确定企业战略目标和阶段性年度经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进方案，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与方案调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。2 2、指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的指标体系，并使这套指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为标准对接，并在此根底上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规指标常规指标改进指标改进指标指标对企业战略实现的导向作用，主要表达在以下几个方面：1战略性财务指标与非财务指标，表达企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和方案都要以战略性财务指标和非财务指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。2指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板，发现经营状况与战略及年度方案的偏差。因此，指标体系又是企业战略与方案偏差的预警系统。3常规指标与改进指标，反映的是战略与方案的关系。常规指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进指标是面向年度方案的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规指标达成的关键因素改善情况。改进指标的改善有利于常规指标的达成，改进指标随管理重点的变化而变化。4改进指标与行为指标，改进指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的表达；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进指标才能得到改进。5管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否到达预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效方案与各类指标之间的关系详见以下图所示。经营计划和绩效经营计划和绩效目标目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成，是为改进指标状况效劳的。确定行为指标时，要考虑与改进指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标指标管理要项指标管理要项指标行为指标第二章设计的总体思想与根本原那么本钱业绩评价时期本钱业绩评价时期19世纪初世纪初20世纪初世纪初简单本钱业绩评价阶段简单本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段标准本钱业绩评价阶段标准本钱业绩评价阶段1.1企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期约财务业绩评价时期约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代年代以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期企业业绩评价指标体系创新时期20世纪世纪90年代年代核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的变启示：经营环境的变化是企业经营业绩评化是企业经营业绩评价及其指标体系发生价及其指标体系发生变化的重要原因。变化的重要原因。1.综合平衡记分卡的根本思想综合平衡记分卡的根本思想1.2 平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质效劳水平 产品与效劳的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功或失败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 综合平衡记分卡综合平衡记分卡 是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院 S.与与 P.提出的，根据提出的，根据 的调查资料显示，到目前为止，在的调查资料显示，到目前为止，在?财富财富?杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公位公司中，有司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、
