组织设计与职务设计案例分析

组织组织一、组织的根底概念一、组织的根底概念二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择三、人力资源管理三、人力资源管理四、企业文化四、企业文化案例案例1 多弗公司的分权管理多弗公司的分权管理案例案例2 IBM被变化绊了一跤被变化绊了一跤案例案例3 麦当劳经理的成长麦当劳经理的成长组织篇组织篇 总结提问总结提问组织篇组织篇 思考练习题思考练习题一、组织的根底概念一、组织的根底概念(一一)什么是组织职能什么是组织职能?围围绕绕方方案案所所制制定定的的目目标标、所所规规定定的的任任务务，进进行行组组织织结结构构和和职职务务的的设设计计，进进行行人人员员的的选配，以保证组织目标、方案的实施。选配，以保证组织目标、方案的实施。方方案案是是由由人人制制定定的的，方方案案的的实实施施也也是是由由人人去去安安排排和和进进行行的的，为为了了使使人人们们能能够够为为实实现现目目标标而而有有效效的的工工作作，就就必必须须设设计计和和维维持持一种权责机构，这就是组织职能的目的。一种权责机构，这就是组织职能的目的。明明确确组组织织要要完完成成的的任任务务是是什什么么；谁谁去完成这些任务去完成这些任务;这这些些任任务务怎怎么么分分类类组组合合；谁谁向向谁谁报报告告；.(二二)组织设计的根本概念组织设计的根本概念1 1、组织结构、组织结构 就是组织的框架体系就是组织的框架体系,主要用以下三方面主要用以下三方面表征表征:复杂性复杂性:组织分化的程度组织分化的程度(分工、分布、层次分工、分布、层次.).)正规化正规化:依靠规那么和程序引导员工行为的依靠规那么和程序引导员工行为的程度程度 规章、条例、手册规章、条例、手册.).)集权化集权化:决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型分权型、集权型)2 2、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配,可可以创造出各式各样的组织设计。以创造出各式各样的组织设计。3 3、组织设计的根本原那么、组织设计的根本原那么n 组织设计的五条经典原那么组织设计的五条经典原那么n(1)(1)劳动分工原那么劳动分工原那么n 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工而是将工作划分为假设干步骤作划分为假设干步骤,由一个人单独完成其中由一个人单独完成其中某一个步骤。某一个步骤。n传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不劳动分工是增加生产率的不尽源泉。尽源泉。n现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性(厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。(2)统一指挥原那么统一指挥原那么传统的观点传统的观点 每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应应该该向向两两个个或或者者更多的上司汇报工作。更多的上司汇报工作。现代的观点现代的观点 在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原那那么么是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统统一一指指挥挥会会造造成不适应性，阻碍组织的绩效。成不适应性，阻碍组织的绩效。(3)关于职权与职责关于职权与职责几个概念几个概念职职权权:管管理理职职位位所所固固有有的的发发布布命命令令和和希希望望得得到到命令执行的这样一种权力。命令执行的这样一种权力。职职责责:与与管管理理职职权权相相对对应应的的应应承承担担的的责责任任，授授权权不不授授责责，就就会会给给滥滥用用职职权权创创造造时时机机，没没有有人应当对他不拥有权力的事负责。人应当对他不拥有权力的事负责。直直线线职职权权:给给予予一一位位管管理理者者指指挥挥其其下下属属工工作作的的权权力力。拥拥有有直直线线职职权权的的管管理理者者均均可可以以指指导导下下属属人人员员的的工工作作而而无无须须征征得得他他人人意意见见。贯贯穿穿组组织织最最高高层层到到最最底底 层层的的上上级级下下级级职职权权关关系系形成指挥链。形成指挥链。P.232 参参谋谋职职权权:支支持持、协协助助直直线线管管理理者者,为为他他们们提提供供建建议议，减减轻轻他他们们的的信信息息负负担担。(助助理理,辅辅助助部门管理人员部门管理人员)u关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点u传统的观点传统的观点u 职职权权是是把把组组织织紧紧密密结结合合起起来来的的粘粘合合剂剂;强强调调权权责责对对等等；管管理理者者只只能能下下授授执执行行职职责责,但但最最终终的的责责任任永永远远不不能能下下授授；要要对对直直线线职职权权与参谋职权进行区分。与参谋职权进行区分。u现代观点现代观点u 古古典典学学者者迷迷信信职职权权，但但现现代代观观点点认认为为职职权权只只是是这这样样一一种种权权力力,一一种种基基于于掌掌握握职职权权的的人人在在组组织织中中所所属属职职位位的的合合法法的的权权力力，是是与与职职务相伴随的。务相伴随的。u 而而权权力力Power)是是指指一一个个人人影影响响决决策策的的能能力力，职职权权只只是是更更广广泛泛权权力力概概念念的的一一局局部部、一个要素。一个要素。职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权一个人如何获得权力？一个人如何获得权力？1)1)强制权力强制权力强制权力强制权力(依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作 2)2)奖赏权力奖赏权力奖赏权力奖赏权力(与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作3)3)合法权力合法权力合法权力合法权力(职权职权职权职权)4)4)专家权力专家权力专家权力专家权力(专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识)5)5)感召权力感召权力感召权力感召权力(拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质)4关于管理跨度关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点传统的观点:管管理理跨跨度度吸吸引引了了早早期期学学者者的的大大量量注注意意力力，虽虽然然在在具具体体的的数数目目上上无无法法形形成成一一致致，但但古古典典学学者者们们都都主主张张窄窄小小的的跨跨度度以以便便对对下下属属保保持持紧紧密控制。密控制。管管理理跨跨度度的的概概念念很很重重要要，它它在在很很大大程程度度上上决定了组织的层次和管理人员的数目。决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点现代的观点:越越来来越越多多的的组组织织正正努努力力扩扩大大管管理理跨跨度度，建建立扁平组织。立扁平组织。宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1)1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)3)任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性4)4)下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)8)管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风格5关于部门化关于部门化传统的观点：传统的观点：组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，部部门门的的划划分分应应最最有有利利于于实实现现组组织织目目标和各单位目标。标和各单位目标。部部门门划划分分的的方方法法很很多多。强强调调指指出出：并并不不提提倡一个组织采用单一的部门划分方法。倡一个组织采用单一的部门划分方法。1)职职能能部部门门化化(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2)产品部门化产品部门化(Product departmentalization)按按不不同同的的产产品品(效效劳劳)领领域域划划分分部部门门，把把每每一一项项主主要要产产品品(效效劳劳)领领域域的的所所有有活活动动归归一一个个部门管理。部门管理。3)顾顾客客部部门门化化(Customer departmentalization)按按照照特特定定的的顾顾客客类类型型来来组组合合工工作作人人员员。每每个个部部门门所所效效劳劳的的顾顾客客都都有有一一类类共共同同的的问问题题和和要求，需要各自的专家予以更好的解决。要求，需要各自的专家予以更好的解决。4)4)地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化(Geographic departmentalization)(Geographic departmentalization)按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。5)5)过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化(Process departmentalization)(Process departmentalization)每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造(或效劳或效劳或效劳或效劳)过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大局部或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大局部或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大局部或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大局部或全部继续在许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。新的趋势是新的趋势是新的趋势是新的趋势是1)1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)2)采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务(或工程或工程或工程或工程)小组小组小组小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。(三三)组织设计的权变方法组织设计的权变方法 并并并并不不不不存存存存在在在在一一一一种种种种唯唯唯唯一一一一的