人力资源管理师二级简答题汇总

1人力资源管理师二级简答题汇总人力资源规划一、简述企业组织结构设计的基本程序？（09.5）答 1）分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2）根据所选的组织结构模式，将企 业划分为不同的相对独立的部门。3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5）根据环境的变化不断调整组织结构。二、制定企业各类人员规划的基本程序（制定人力资源规划的步骤）？（08.11；03.8）答 1）调查、收集和整理设计及企业战略决策和经营环境的各种信息。2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况， 为预测工作准备精确而翔实的资料 3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合以定量为住各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4）制定人力资源供求协调平衡的总价花和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。5）人员规划的评价与修正。人 员规划并非是一成不变的，他是一个 动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重 视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。三、组织变革过程中遇到的障碍有那些？如何客服这些障碍？（04.6）所遇到障碍有：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职人员增多，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革理由等。四、分析影响人力资源需求的因素有那些？答：顾客需求变化(市场需求)；生产需求或企业总产值；劳动力成本趋势或工资状况；劳动生产率变化趋势；追加培训需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋势或出勤率；政府方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。2五人力资源需求预测的分析方法？答：人力资源预测可分定性与定量两大类：定性预测包括：经验预测法；描述法；德尔菲法。定量预测包括：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔科夫分析法；定员定额分析法（工作定额分析；岗位定员分析；设备看管定额定员法；劳动效率定员法；比例定员法；）。计算机模拟法。六、人力资源供给预测的分析方法？答：人力资源供给预测分为内部预测与外部预测：，其中内部供给预测主要方法包括（1）建立人力资源信息库，人力资源信息库针对于企业不同人员，又大致分为两类（技能清单）（管理才能清单）（2）管理人员接替模型（3）马尔科夫模型七、如何进行企业人员供给平衡？答、企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。（1）人力资源供求完全平衡这种情况极少见：甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡也会在层次上结构上发生不平衡，如高职务需要从低职务者中培训晋升， 对新上岗人员需进行岗前培训等。（2）企业人力资源供不应求解决方法：（永久性辞退低质员工；合并和关闭臃肿机构；鼓励提前或内部员工退休；企业员工轮训；减工降薪。 ）1、针对于组织内部， （2009.11 简答）将符合条件，而又处于相对富于状态下的人调到空缺职位.2、如果高技术人员出现短缺， 应拟定培训和晋升计划，在企 业内部无法满足要求时。应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企 业员工又愿意延 长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬计划，者只是一种短期应急措施。4、制定聘用非全日制 临时用工计划，如返聘已退休人 员或聘用小时工。5、提高企业资本技术有机构成，提高工人的老动生产率，形成机器代替人力资源的格局 6、制定聘用全日制临时用工计划。（3）企业人力资源供大于求解决办法：（加班；将富裕合格人员补缺；培训晋升外聘；机器代替人；聘用短工、全日制临时工或外聘退休）1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、 劳动纪律观念差的员工，2 合并和关闭某3些臃肿机构 3、鼓励提前退休或内退，鼓励提前退休。4、制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在培训，为企业在生产准备人力资本。5、减少 员工的工作时间，随着降低工资水平。6、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成工作和任务。八、企业年度 HR 计划书的编写？（计划期内员工补充需求量=员工总需求量-报告期末员工总数+ 自然减员数）1、人员配备计划（计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或高一级的管理，根据人力资源分析适当招聘一些员工。2、人 员补充计划（按照内部供给分析， 预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加业务战略要求，并 对各个岗位人员配置计划进行预测分析确定最终的补充人数）。3、人员晋升计划（按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合额考核没确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有用的人用到最合适岗位， ）4、人员培训计划（制定新一年的培训计划有效的开发人员培训与开发，培训计划包括：受训人员数量，培训的方式、方法，培 训的内容、培训费用的预算等。最大极限开发员工的潜能）5、员工薪酬激励计划（为了保证公司人工成本与经过状况之间恰当比例管理，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬总额进行预算并设计、制定、 实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性。 ）6、员工绩效管理计划（通过员工职业生涯的规划,把员工个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍，开展 绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主管能动性，使其在公 发挥更大作用。 7、其他计划（制定员工援助计划，安全生 产计划等，确保员工在最需要帮助时候给予一定的援助，让其感受到公司的温暖，从而以厂 为家的概念，提高安全生产，最大能力的保障生产需要，极 为企业节省不必要安全事故的支出，有同 时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。4招聘与配置一、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序？（09.11）答：【1】准备阶段：（1）、收集必要的资料；（2）、 组织强有力的测评小组， 具备：（坚持原则、公正不偏；有主见善于独立思考；有一定的测评经验；有一定文化水平；有事业心；不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。 测评方案制定：（被测评对象范围和侧疲惫那个目的、素质 能力测评的直标 体系和参照标准设计的确立、 测评员 工选择、测评方法选择）（3）制定测评方案【2】实施阶段：测评实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 （1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择（3）测评操作程序（包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程。 ）【1、报告测评指导语（员工素质测评目的、强调测评与测验考试不同、填表前准备工作和填表要求， 举例说明填表要求、结 果保密和 处 理以及结果反馈 ）2、具体操作（ 单独对比）3、回收测评数据】【3】测评结果调整：（1）分析引起测评误差原因测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足（2）正确选择则测评结果处理的分析方法常用的分析方法有：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析、 （3）对测评数据进行处理。【4】综合分析测评结果：1、测评结果的描述（数字描述；文字描述基本素质、技 术水平、业务能力、工作成果2、对测评对象进5行分类调查分类标准、数学分类标准3、对测评结果分析方法：要素分析法结构分析法、归纳分析法、对比分析法综合分析法、曲线分析法。二、面试实施过程中，可分为几个阶段？每个阶段的任务是什么？（2010.5）答：面试过程可分为五个阶段：关系建立阶段；导入阶段；核心阶段；确认阶段和结束阶段。（1、关系建立阶段:面试考官 应从应聘者可以预料到的 问题开始发问，如工作经历、文化程度等以消除应聘者紧张情绪，创造轻松、友好氛围，为下一步的面试沟通做好准 备，如封闭问题：路上堵车吗？（2、导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如 让应聘者介绍自己经历或过去的工作等。以进一步缓解应聘者紧张情绪， 为进一步面试做准备。如开放性 问题: 请介绍下你在市场营销 方面的主要工作经验？在这家公司你主要负责那些工作？等（3、核心阶段：在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任的事例，面 试考官将基于这些实施做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价为最终的录用决策提供重要依据。如行为性问题：你能否举例说明你是怎样对待一个刁钻的客户的？（4、确认阶段：面试考官进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5、结束阶段、在面试结束之前，面 试考官完成所有 预计提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题可问，是否还有什么事项加以补充说明，同时整理好面试记录表。如行 为性问题和开放性问题。你能举例说下······？等三、面试的基本程序答、1、面试准备阶段（制定面试指南；评估方式确定）2、面 试实施阶段（导入阶段；关系建立，核心阶段，确 认阶段，结束阶段）3、面试总结阶段（综合面试结果，面试结果反馈，面试结果存档）四、简述面试常见的问题？答：（1、面试目的不明确（2、面 试标准不具体（3、面试缺乏系统性（4 面试问题设计不合理，主要包括：（ 1、直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题，2、多 项选择式问题五、简述面试实施技巧？6答：1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少 说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体 语言 10、创 造和谐气氛六、结构化面试的实施程序？答： 1：构建选拔性素质模型（1、 组建测评小组 2、从招聘岗位的优秀认职人员中选出一定的人员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验， 总结各个被测人员的素质特征 4、将 测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建 选拔性素质模型。2：设计结构化面试提纲（1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家针对于每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 4、编写结构化面试大纲。 ）3：制定评分标准及等级评分表4：培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、 测评标准、问卷题 目及相关的背景信息；要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者特征；要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机 应变把握面试发展方向，不 让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面；要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价差别，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。 ）5：结构化面试及平分6：决策七、无领导小组讨论题目的类型、 设计原则、流程？答：讨论题目的类型：1、开放式问题 2、两 难式问题 3、排序 选择性问题 4、资源争夺性问题 5、实际操作性问题讨论题目设计原则：1、联系工作内容 2、难度始终 3、具有一定冲突性无领导小组题目设计流程：1、选择题目类型（宜用选择排序性和资源争夺性，资源争夺型问题需保证案例或角色之间的匀称性）2、编写初稿，在撰写初稿时特别注意团队合作和广泛收集资料，信息可以通 过与人力资源部7门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息等渠道获得信息。3、调查可用性 4、向专家咨询（题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力，如果是资源争夺型问题或者是两难式问题，案例是否能均衡， 题目需要继续修改完善）5、测试 6、反馈、修改、完善。主要做以下三方面意见（参与者意见；平分者意见；统计分析的结果）八、无领导小组讨论的优缺点？答：优点；具有生动的人际互