IT项目管理案例集(DOCX 56页)

IT项目管理案例集专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法案例3 鞍钢整体技术改造项目案例案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目案例5：天士力项目管理分析专题2：学会计划案例6：中国ERP第一案案例7：目标管理与项目管理案例案例8：PAS-1000项目案例9：SNET公司范围管理案例案例10：A公司项目进度管理案例专题3：学会控制案例11：东软CMM 案例案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析案例13：大型软件开发过程的质量管理体系专题4：追求超越案例14：联通CDMA案例分析案例15：科地光纤器件项目风险管理案例16：项目风险管理案例案例17：上海APEC通信服务与全程沟通案例18：D公司项目管理问题分析专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。 学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。 长天的方法论长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。 首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都清晰的描述出来了。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。 量化管理也很重要。长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题-某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分)出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负？责任又有多大呢？为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力，等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。 项目风险控制其次是风险控制。长天认为，目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。国外企业的业务较规范，需求很清楚，但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求，造成软件项目管理的难度加大，甚至项目失败。对此问题，长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。另外，长天在与客户订立合同时还明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。 在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。财务部的报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。商务部主要提供收款情况方面的报告。商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的（forecast），将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目组随时找到所需人员。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息（只在他的脑子里），在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流动造成的风险。 合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法了解自己绩效，企业也可能对项目失去控制。长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。 组织的知识积累长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。软件行业不同于传统行业。比如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模一样的第二、第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。但对于软件行业，设计开发第一个软件系统花费1000万元，再完成第二、第三个相类的系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。其关键就在于公司知识积累做得如何。 长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。公司培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度；有其他专业特长的，比如精通税务、财务等，则培养成业务专家。公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，他拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人的未来充满信心。在长天，人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便快捷地组成项目团队。因为长天企业的人力部有一套知识指数（长天自创）对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况，并迅速做出恰当的反应。比如，一段时期内公司金融行业知识指数下降较大，那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到合适的人才。 知识与载体分离体现的是，在组织中人力资本与组织资本是有区别的。简单地说，人力资本属于员工个人，企业只可租借使用；而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，它为公司所有。对企业来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。一个管理者（领导者）必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。长天公司认为，软件开发项目最重要的是人的思想和潜能，所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和隐性的知识。长天企业建立了动态适应性的组织结构，而且不停地进行调整，调整的目的在于更加有利于对项目的管理。在长天的总部，划分为多个逻辑公司LC（Logical Company），其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实施知识积累。 这套管理模式的运用，更多地使长天公司的知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有的资产，能够留在企业发挥作用。 长天的脚步没有停止。在项目管理方面，他们还在创造更多、更好的模式和方法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！ 问题：长天进行项目管理有几个层面？企业项目管理的要素应该如何总结？ 如何评价长天的项目管理环境？ 为什么长天重视项目知识管理？如何评价其做法？案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法   背景资料  作为美国最大的统计机构，人口调查局的使命是成为及时地和高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据 的杰出者。人口调查局是由不同的职能部门组建成的。也就是说，所有的经济类项目、人口统计类项目、十年内的住房和人口情况的项目和方法论研究都各自归类。另外，支持部门是集中化的，如合同、财务管理和信息功能部门。为了完成人口调查局的使命，我们需要这样的的一种团队合作，即能跨机构跨领域来完成一个具体的项目。即使在职能领域内，团队合作也正在成为一种有效地完成某一项目的普遍解决方案。 然而，团队合作要求有一个严格的共同遵循的方法。如果团队没有被很好地组织起来，那么在完成某个项目时就要冒很大的风险，延长时间 和 超出预算。另外，可能最终没有达到预期的目标。随着人口调查局飞速向团队管理迈进，合作管理方法很显然成为我们最需要的管理方法。 因为它能帮助团队成员更好地管理他们的工作。项目管理就是我们人口调查局采用的合作管理工作方法。 1998年人口调查局开始让员工接受项目管理专业培训。我们局将华盛顿的乔治华盛顿大学提供的项目管理硕士证书课程作为我们的培训工具。我们之所以选择这个课程，是因为人口调查局外来的高层领导们曾接受过这个培训，他们认为这个培训非常有效。 项目管理经理培训课程的目标是提供一个有组织有系统的方法来管理项目、宣传机构、制定计划以及提高某种技巧和能力，如：项目计划、成本控制、风险管理、沟通、合同管理、团队建设和领导建设。 项目管理硕士证书课程 人口调查局与 ESI International以及位于华盛顿的