饮食行业企业经理人管理技能之目标管理(powerpoint 65页)

经理人基础管理技能之目经理人基础管理技能之目标管理标管理第第1515讲讲 目标管理目标管理 【本讲重点】【本讲重点】目标管理的好处目标管理的好处目标管理的特征目标管理的特征目标管理的难点目标管理的难点 第一节第一节 目标管理的好处目标管理的好处 提示提示目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作在各自的层面上工作激发主动性激发主动性抓住重点抓住重点明确的考核依据明确的考核依据 目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。 提示提示 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公司目标的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目标有不同的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗内耗”是因为是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。 提示提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火忙着救火”。 这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。 激发主动性 提示提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设设定定了了目目标标后后，把把达达成成目目标标的的种种种种方方式式、方方法法的的选选择择权权交交给给了了自自己己，增增加了工作挑战性；加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘；潜力得到发挥和挖掘； “除除非非我我自自己己完完成成目目标标，否否则则得得不不到到好好的的评评价价，即即使使态态度度再再好好也也没没有有用用”； 过过去去按按上上司司指指示示办办，只只要要把把一一件件件件指指示示做做对对就就行行，现现在在不不同同了了，你你可可以以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； “ “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标标”。 抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。 【事例】 人力资源部面临着大量的工作要做： 人力规划； HRMSC（人力资源信息系统）建立； 企业文化； 组织设计； 工作分析与评价； 薪酬改革； 建立公司培训与发展系统； 改善绩效考核体系； 福利制度建设； 实施员工持股计划； 完善合同条例； 招聘制度修订。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。 明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。 第二节第二节 管理的特征管理的特征提示提示特征一：共同参与制定特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征二：与高层一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：关注结果特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效特征六：以事先设定的目标评估绩效 共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 提示提示这里所说的这里所说的“共同参与制定共同参与制定”的意思是：的意思是：以下属为主导以下属为主导充分的目标对话充分的目标对话上司与下属的角色平等上司与下属的角色平等确认双方认同确认双方认同 常见的假常见的假( (非非) )目标管理目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。 上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一：情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情情形形二二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。 可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 情情形形一一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？ 情情形形二二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 情形三：情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 情形一：情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。 情情形形一一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。 情情形形二二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三：情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 【自检】【自检】 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。方面还需改进，并提出你的改进计划。 第三节第三节 目标管理的难点目标管理的难点 目标变来变去 【事例】 肖肖经经理理：“本本来来年年初初的的时时候候我我们们部部门门的的目目标标是是主主攻攻大大集集团团客客户户，我我和和我我的的销销售售代代表表们们都都已已做做好好计计划划，可可是是，过过了了4 4个个月月，上上面面又又变变了了，要要我我们们把把目标对准中小客户。目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。制定几套不同的方案。 讨价还价 例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。 不能达成共识 例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标完成5000万，这一