疫情两年大中型经销商发生了哪些变化

疫情两年，大中型经销商发生了哪些变化潘文富这疫情满打满算有两年了，外部市场环境的巨大变化，对经销商生意的冲击是必然的。有冲击，接下来自然就有变化。眼瞅着营业额骤然下降，甚至是直接停摆，但公司的运营成本可没降多少，这成本的压力瞬间就突显出来了，盈利下降还是小事，能保本就不错了，甚至还有可能出现亏损。痛则思变，无论是思想层面还是行为层面，自然得要有些变化了。1以前说的生意难做，真的只是嘴巴上说说而已，现在才是遇到真难做的时候了。以前生意难做，至少还有发挥的空间，现在即便有再多想法，外部环境压根就不给你执行的机会。甚至连大门都出不去，员工都没法来上班，你还能做啥生意？2销售额下降，自然就要控制库存，控制进货，至于这新厂家新产品的引进，也得要暂停一下了。这个阶段还一门心思积极引进新产品的，这是担心后期不够亏的吗？3业务量下降，甚至都没法出去跑客户了，业务人员也闲下来了，现在这么点业务量，看来没必要养这么多人了，人员精简也是势在必行了。当然了，这个不能简单的一刀切，还是得要看平时的工作态度和单人产出的。4送货车也停在公司里没动，但车辆折旧、保养、保险等等费用可没少，看来，这以后最好还是买车改租车吧，用一天算一天钱，或是网络叫车，货拉拉之类，送一单算一单的钱。5一般业务人员的人事成本有限，最起码还能做到自己养自己，但是，花大价钱请来的职业经理人、操盘手之类，动辄几十万年薪的，现在可就养不起了。再说了，外部市场环境受限，这操盘手也没法发挥，难道干领这么高的工资？不行啊，这工资越高的员工，这个时候越要被干掉了。6经销商生意没法做，外部客户同样也没法做，不进货是小事，但这应收账款的回收怕是更困难了，甚至有些客户直接停摆的，欠账就更是遥遥无期了。看来，以后对这应收账款一定要严肃对待了，宁可不把业务量放大，也不能随便欠账了，别为了赚点产品销售利润，最后却连本金都没收回来。7经销商公司一向是重经营轻管理，其实，经营层面出现的问题，诸如新客户开发难，动销差，新产品或高端品成活率低等等问题，归根结底是内部管理问题。这道理老板也知道，但平时忙于经营，实在没多少精力来抓管理问题，现在好了，经营层面大幅萎缩甚至停摆，时间和精力能腾出来，可趁机把管理问题收拾收拾了。8经销商的利润来自销售毛利减去成本，这成本分为账面成本和非账面成本，账面成本容易算，房租税务人员工资利息之类。这非账面成本就多了，最大的是两块，分别是内耗与员工作案，在相当一部分的经销商公司里，这两块加起来的金额，往往已经超过了公司的净利润。9内耗主要来自管理的粗放，诸如岗位职责范畴没有进行明确，导致员工互相推诿；工作执行没有明确的标准，导致员工按照各自的经验习惯来执行，各类低效执行措施带来的高成本；对可能出现的风险没有前期的预案机制；对员工的实际执行情况缺乏透明化的呈现和监督措施，导致员工压根就不把规章制度当回事；各岗位的授权不明确，所有员工都在等上一级的许可和确认，许多工作被大量的拖延和积压。10比内耗更严重的情况是业务人员作案，具体怎么作案这里就不细说了。以前是看在整体业绩的份上，老板也没狠下心来抓这块，现在可以来整了，整改措施我就只说四点：10-1业务通讯工具全部更换，手机号微信电子邮箱之类，全部换成公司户头的；10-2所有员工的家访，老板要与员工家长直接建立联系；10-3安排普法教育讲座进公司，请公安经侦部门的警察，给大家讲讲什么是挪用公款，什么是贪污，什么是职务侵占；10-4公司后台务必抽出一个人出来，以客服的身份与所有客户建立直接沟通渠道，所有的欠款和退货逐一核实。11这个时候，也是考虑让孩子来接班，或是先从操盘手做起的最佳时机。