前期策划阶段成本管理工作指引
*公司企业管理制度子体系名称房地产管理-成本管理编 号版本号1地产集团前期策划阶段成本管理工作指引发布范围普发发布文号批 准 人发布日期2020年5月26日生效日期2020年6月1日附 则本制度由地产集团成本管理中心制定并具有解释权。*公司编号：版本：1地产集团前期策划阶段成本管理工作指引修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人目录一、流程概况1二、目的3三、定义与术语3四、各部门职责与分工31投资拓展中心32研发设计中心/区域公司技术部33营销管理中心(策划部)44成本管理中心45财务资金中心56运营管理中心5五、 工作程序与原则51.原则 52.可研阶段测算53.成本测算方法6六、附则6七、相关附件6附表1-成本测算各部门配合提供资料信息表6附件2-经营测算表6附件3-目标成本测算表6*公司编号：版本：1地产集团前期策划阶段成本管理工作指引 地产集团前期策划阶段成本管理工作指引1、 流程概况流程说明流程目的规范公司项目前期成本管理,提高公司投资测算能力，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低投资风险流程风险无流程范围适用于地产集团房地产开发有限公司开发的所有工程项目前期投资测算定义1、 前期可研成本管理:是指在可研过程中,根据土地信息与对应客户属性,从成本规划角度突出建议,参与产品组合选型、道路车位规划等决策,并完成经济性测算的过程。通常包括:项目信息获取、产品组合建议、成本测算三个阶段。2、 项目投资测算：是指在项目立项后，根据研发设计中心的强排方案和产品定位进行成本、静态利润和投资回收期等测算。流程客户内部客户外部客户无流程主责部门投资拓展中心、成本管理中心、设计研发中心、营销管理中心、财务资金中心流程参与部门投资拓展中心、成本管理中心、设计研发中心、营销管理中心、财务资金中心、运营管理中心、总裁/董事长上游流程名称下游流程名称子流程名称项目全过程成本管理流程流程KPI责任部门/岗位数据来源 地产公司各部门 流程关键点关键点说明备注第 6 页 共 6 页*公司编号：版本：1地产集团前期策划阶段成本管理工作指引 *公司编号：版本：1地产集团前期策划阶段成本管理工作指引 2、 目的规范公司项目前期成本管理,提高公司投资测算能力，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低投资风险。3、 定义与术语1.前期可研成本管理:是指在可研过程中,根据土地信息与对应客户属性,从成本规划角度突出建议,参与产品组合选型、道路车位规划等策划,并完成经济性测算的过程。通常包括:项目信息获取、产品组合建议、成本测算三个阶段。2.前期项目投资测算：是指在项目立项后，根据研发设计中心的强排方案和产品定位进行成本、静态利润和投资回收期等测算。4、 各部门职责与分工1 投资拓展中心(1) 对红线内地块进行考察并形成项目考察报告；1）了解场地高差情况，以便估算场地平整费用，挡土墙费用；2）了解地质情况，以便确定桩基、土方费用；3）了解场地内植被情况，与设计一道决定是否有可以保留的树木，以便估算景观成本；4）了解场地内是否有拆迁建筑物；5）了解场地内是否有河流、箱涵、鱼塘或水塘；6）了解场地内是否有高压线通过，如果有是否需要埋地或改变走向；7）了解场地内是否有输油管、市政设施等，如果有是否需要搬迁或改变走向；(2) 红线外地块考察并形成项目考察报告：1）了解红线外水（给水、污水）、电、气的接驳口位置，以便估算费用；2）了解红线外是否需要新修建道路、高架桥等。(3) 政府规划要点，形成市场调查报告：1）了解需要修建的市政公用设施（如邮局、公厕、居委会、电信、医疗、垃圾站等）；2）了解政府规划要求的绿地率、容积率、商业面积、物业用房面积、车位要求等。(4) 提供土地出让文件、地价支付方式、土地价款及征拆费、市政配套等信息，配合成本管理中心收集统计相关费用；(5) 提供资料要求详见附表一成本测算各部门配合提供资料信息表。2 研发设计中心/区域公司技术部(1) 提供完整的规划指标、技术经济指标及强排方案总平图；(2) 明确各产品类型的建筑面积是否等于可售面积，明确各产品类型是否有赠送面积，填报经营测算表中的产品指标表；(3) 明确规划指标表中架空层车位的面积是否含在各产品类型的建筑面积中，若未包含，则单独计算架空层车位面积；(4) 结合政府规划要点及市场市场策划部提供的车位配比要求，核实设计给出的车车位数量是否适合； (5) 核实设计给出的单位车位面积是否适合，一般露天车位2.6*5.5=14.3平方米/个，架空车位1722平方米/个，地下车位3438平方米/个，地下人防车位3740平方米/个；(6) 提供各产品主要材料相关含量，如：混凝土、钢筋、水泥等；(7) 提供计算项目总负荷数、以估算计算室外高低压电气设备成本；(8) 提供室外智能化、发电机负荷数、消防等专业方面的数据；(9) 配合设计费估算；(10) 提供资料要求详见附表一成本测算各部门配合提供资料信息表3 营销管理中心(策划部)(1) 项目地市场调查周边竞品售价、户型分析，销售市场分析，形成产品定位报告；(2) 提供各产品业态售价、车位售价、可售面积，填报经营测算表中的销售计划、汇款计划；(3) 销售费用的确定；一般要求是不高于销售收入的2.5（参考值）；(4) 提出相关配套要求，如：是否引入公交线路；学校、幼儿园；(5) 提供资料要求详见附表一成本测算各部门配合提供资料信息表。4 成本管理中心(1) 负责开发成本的成本测算，填报经营测算表中的总成本、成本付款；(2) 根据投资拓展中心提供完整的市政配套建设情况的资料，营销管理中心提供的产品定位报告及营销费用，研发设计中心提供的详细规划方案、技术指标、建造指标，运营管理中心提供的计划节点，财务资金中心提供的项目财务成本、管理费用，编制目标成本测算表，提供不含税开发成本、含税开发成本及土地征用费及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费用等成本；(3) 负责参与产品策划阶段的产品选型，提出优化建议，跟进规划设计及方案设计阶段的各项限额指标；(4) 负责提供各业态单方成本数据指标；5 财务资金中心(1) 负责根据投资拓展中心、研发设计中心、营销管理中心、成本管理中心及运营管理中心提供的产品信息、技术经济指标、销售计划、成本数据、开发计划等编制利润测算表，项目盈利分析；(2) 负责编制经营测算表中的分业态利润表、融资计划、现金流量表；6 运营管理中心(1) 负责组织协调各部门进行项目经营测算；(2) 负责提供项目开发计划。5、 工作程序与原则1.原则（1）专业建议原则:成本部在可研阶段,应从成本专业角度对产品及组合方案提出专业建议。最终方案应是多维度综合考虑财务指标、设计规划销售方案等因素的结果。 （2）严谨性原则:成本测算应科学准确,每项数据来源清楚,并预测项目开发过程中可能出现的材料、人工价格波动,保证成本测算的严谨性； （3）客户导向原则:成本测算应以客户家价值为导向,科学权衡项目中各科目的成本分配,以求实现成本和客户价值的最佳对应关系； （4）可追溯性原则:成本测算过程中,应将收集到的相关信息汇总到项目投资测算基础信息汇总表,该表随同各版本测算结果统一整理并存档。2.可研阶段测算（1）在产品试组合阶段,通过静态测算表模型快速从盈利能力角度甄别处最佳产品组合方案。静态测算表模型模式仅用于对产品组合方案优劣的相对判断，通过静态测算表筛选出最佳组合方案后,使用附件3-目标成本测算表进行详细的项目成本测算,综合财务测算数据为竞地决策提供最终经济性依据。该阶段测算形成的文件为附件2-经营测算表； （2）在土地获得后,按土地实际获得价款调整目标成本测算表中的土地价格,形成新的经营测算表并报集团备案。3.成本测算方法(1)可研阶段成本测算是为获取土地、确定产品类型、确定产品组合方案提供参考依据而进行的经济测算,应较为准确地测算项目收益情况。测算时主要参考类似项目的成本数据或者已计算项目的数据,并根据本项目的实际情况,对差异部分进行相应调整。可研阶段应尽可能充分了解项目所在区域相似产品的成本构成及价格水平,为测算提供准确参考； (2)可研阶段成本测算必须使用集团统一的表格,体现量价分离、分推合理、依据充分的原则； (3)成本测算表中各成本项的工程量,可根据已竣工的相似工程结算分析得出的指标系数,通过该项目规划指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按窗地比推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。涉及产品建筑形式的各项指标应与设计、工程等沟通协商确定； (4)成本测算表中各成本项的单价应根据产品定位、交楼标准,参考当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,并适当考虑项目开发过程中的价格波动风险。 4.目标成本（土地版）的审批 可研阶段各项成本编制完成后,形成土地版的目标成本测算表,应报成本管理中心领导审核后,由集团董事长审定。6、 附则1.本制度自2020年6月1日起执行2.本制度由地产集团成本管理中心负责拟定、修改，并附有解释权，如有其他此类规定的内容与本制度相冲突，以本制度为准。【正文结束】 附表： 1.成本测算各部门配合提供资料信息表2.经营测算表3.目标成本测算表
