零缺陷管理ppt演示
“”欢送大家!“”质量管理哲学质量管理哲学“”内容:1.简介2.管理者的新挑战3.重新定义质量4.产生质量的系统5.质量的工作准那么6.计算质量代价总结“”研讨的目的 了解21世纪质量管理哲学的根本概念，并讨论个人在质量改进中应扮演的角色，帮助企业管理者用有效的方法和工具，以团队合作的模式，通过管理创新，建立能够塑造持久竞争力的企业管理文化和管理体系，达成质量改进目标。“”质量改进过程 质量不会自动地出现。假设想改进质量，我们必须长期地付出时间与努力，而要使努力收到成效，就需要组织中每一个人的参与。“”管理层的决心 改进质量的第一步，即组织的管理阶层必须首先郑重承诺，下定决心开始踏上持续改进的过程。“”2.管理者的新挑战Path to Achieving Results Based on Excellence21世纪Centory“”组织为什么会存在任何组织都有具有相同的目的： “提供需要的解决之道“”焦点我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们如何比竞争对手更具优势地应对需要？“”如何满足需要需要要求业务关系“”为什么不能满足需要“”传统的组织面对的问题产品或效劳时常与要求不一致许多现场修补的工作和“救火行为没有明确统一的工作准那么不知道不符合要求的真正代价管理层不肯正视问题的根源“”阻碍成功的“迷宫 “他们都陷入了一个无形的迷宫。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。“”质量战略:领导的挑战公司想从质量活动中获得什么结果?为获得这些结果应采取哪些战略?怎样衡量工作进展情况?怎样才能保证已获得的结果长久不衰?怎样才能保证持续地获得进一步的结果?“”3. 质量的定义“”讨论当提到“质量一词时你会想到什么？“”传统的质量管理的观念质量就是美好的东西质量是无法评估或衡量的质量有经济本钱所有的质量问题都是由一线的人员造成的质量部门应对质量负责“”质量人的使命质量管理的语言“前门与后门“警察局与“保健中心帮助组织成为可信赖的历史的使命“”质量管理 质量管理就是要有目的地创立一种可信赖的/诚信的组织文化,在那里:所有日常的业务工作每次都能正确的完成；与员工、供给商和客户的关系都获得了成功。“”什么是质量 质量即符合要求，而不是“好“”3.小结企业现状v好、更好v身份象征v卓越、一流 解决方案v关注客户v符合要求v一次做对“”4.产生质量的系统“”质量是怎样产生的“”讨论经理人如何有效确实定和沟通要求？经理/主管们在沟通要求方面所犯的通病是什么？“”确认要求过程的名称范围起始的活动最终的活动确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求“”沟通要求要明确，不能模糊确保每个当事人都具有相同的理解过程开始前进行决策监督变化“”沟通要求的技巧v聆听v提问v确认v 跟踪“”管理者的角色v确保为每一项任务都确定正确的要求v确定有效的必要资源v帮助员工符合要求“”领导法那么The Absolutes of Leadership清楚的议程个人的哲学培育关系国际化“”预防产生质量检验不能产生质量质量的目的：不在于宽容错误的事和物，而在于铲除和预防错误事情的发生。“”检验：告知已发生的事情太迟-缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项“”预防：使某些事不发生工作开始之前的审慎活动较廉价的经营之道“” 制定改进政策 建立系统以预防问题对预防加以规划+所谓政策，是一项陈述，说明应到达的成就。+首先，我们必须制定政策来指导改进的方向，然后才能建立出一套系统来预防问题。+每项政策都必须有一套系统来使其实现。+有了政策和系统后，我们便可以改进个人的工作过程并预防问题的产生。“”我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：消除不符合要求之处研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识确认并改进工作要求，使其更有效地到达使用者的要求预防：改进工作过程“”预防措施的四个阶段确定输出确定过程验证运行与管理“”4.产生质量的系统小结企业现状v检验v评估v认证 解决方案v预防系统v源头控制v消除根源“”讨论 为什么有些人同意预防是有用的，却不愿意实际去做呢?“”5.质量的工作准那么“”差不多先生你知道中国最有名的人是谁？ 提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代表。 差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听不很清楚；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？ 他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。他说：“陕西同山西，不是差不多吗？ 后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了。常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？ 有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从沉着容地走到火车站，迟了两分钟，火车已经开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分开，不是差不多吗？他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。 有一天，他突然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。 差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差差差不多，凡事只要差差不多就好了，何何必太太认真呢？他说完了这句格言，方才绝气了。 他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。 他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的典范。于是人人都成了一个差不多先生。然而中国从此就成为一个懒人国了。“”工作标准 制定者 要 求 质量 直属主管 尽量做好 本钱 财务部门 在预算之内完成,不必计较质量 进度 制造部门 不计本钱,只要能准时完成传统的工作标准“”“差不多就行“差不多就行 如果“差不多就行是我们的工作标准,我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:允许有假设干百分比的不符合要求之处每一工作工程允许假设干不符合要求之处每一时间单位中允许假设干次不符合要求之处采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工作标准0允许不符合要求的限度“”允许过失我们允许过失,就会:不采取措施预防再次出错!再提要求就不会被严肃对待!“”零缺陷的工作准那么零缺陷，而不是“差不多就好“”零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。“”零缺陷的工作标准工作标准 制定者 要 求 质量 管理层 每一次均到达包括本钱和进度在内的所有工作要求 本钱 管理层 不超出预算 进度 管理层 准时完成“”采用零缺陷标准采用零缺陷标准零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心.如果零缺陷是我们的执行标准,我们就拿衡量结果和工作要求相比较.假设衡量显示有不符要求的存在,我们就采取行动来消除不符要求,并加以预防,确保不再重蹈覆辙.采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工作标准0“”零缺陷-个人决心第一次就把事情做对仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求防止双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防“”摆脱“双重标准v 人们相信错误是在所难免的.我们不仅接受错误,甚至还预期错误的发生.不管我们是在设计电路、设计电脑程序、筹划一个工程、销售产品、打一封信 、记帐或组装零件时,犯几个错并无伤大雅,而管理层甚至也预期错误的发生.我们觉得人类的犯错因子是与生俱来的. v 然而对于个人生活,我们可就不会持有同样的标准了.如果我们持有同样的标准,那末偶尔少领一些薪水就认命算了,我们也将预期护士会失手把一定百分比的新生婴儿摔到地上,同时也会觉得回家时偶尔跑进别人家不值得大惊小怪.对个人而言,我们不能容忍上述事件.v 因此,我们拥有双重标准,对自己有一套标准,对公司又有另一套.v 采用零缺陷的态度就是要摆脱这种“双重标准,要人人下决心,绝不向不符合要求妥协.“”零缺陷的行动成功的人永远是那些积极解决问题的人. 失败的人永远是在寻找借口的人. 了解要求 仔仔细细制定要求 同心协力达成要求 他人协调工作以符合要求 找出不符合要求之处 报告错误时无需害怕 - - - 不害怕错误 - - -不接受错误 - - -不放过错误 预防问题 非常重视预防工作“”零缺陷政策举例质量即符合要求我们将第一次及每一次符合所有内部客户的外部客户已同意 的要求我们将持续改进所有的工作要求“”5.零缺陷工作准那么小结 企业现状vAQLsv让步接收v马马虎虎 解决方案v零缺陷v不折不扣v一次做对“”零缺陷的行动v 讨论:零缺陷v 分组讨论:列出3个例子,说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一局部.同时,列出3个例子说明零缺陷已经成为或可以成为您每天工作生活的一局部.v 个人生活 工作生活v A. A.v B. B.v C. C.“”6.衡量质量“”为什么要衡量质量v引起管理阶层的注意v列出问题的优先顺序v衡量、展示、分享改进的成果“”衡量什么过程的名称范围起始的活动最终的活动“”如何衡量确认统计沟通行动跟踪“”衡量作业表1.要衡量什么过程?2.衡量过程中的哪一局部?哪一(些)要求?3.为什么选择这一局部/这个要求?4.如何收集数据?5.由谁负责收集数据?6.要用那种图表,以及如何为其标示?7.由谁负责记录信息?8.谁需要定期获知这些数据?9.要如何将信息传递给上述指定人员?10.谁应该依据信息负责采取行动?11.谁监督、跟踪这些行动？“”总营业本钱符合要求的本钱POC无失误运做本钱EFC不符合要求的代价PONC“”其他费用物资劳工能源装备 无失误运作本钱Error-Free Costs,EFC)与符合要求的代价之总和。 这类费用包括：“”POC的定义 符合要求的代价Price of Conformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的本钱。PONCPOC-第一次就把事情做对的本钱“”POC的要素POC费用包括：核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目“”计算不符合要求的代价不符合要求的代价金钱，而不是指数“”PONC的定义 PONCPrice of NonConformance)是指由于缺乏质量而造成人、财、物的浪费的金钱价值PONC-做错事的本钱POC其它费用“”PONC的要素重新加工赶工临时效劳电脑重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用 PONC是浪费的人、财、物以及时间的本钱。这些工程反映出可以防止和可以防止的本钱。例如：“”PONC的计算方法会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法“”会计法 从组织或部门的细目账或总帐中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价的费用的局部。比方：银行为追踪呆账而设立的帐目PONC工作意外导致的残障给付费用PONC为统计预防性维修费用所设的帐目POC培训预算POC“”薪资法 这个方法那么是计算雇佣工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。比方： 催料赶工的人员PONC 处理顾客申诉的职员PONC 从事返工或重新加工的员工PONC 负责测
