如何制定科学的薪酬体系

如何制定科学的薪酬体系？新资本：您好！非常感谢您于百忙之中参加 9 月的“HR 经理沙龙”活动并接受我们的采访！现代管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源：人！管理就是充分开发人力资源以做好管理工作。”人才，已经成为企业的核心资源。可以说，薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现的是人才的市场价值。您认为科学的薪酬体系制定的依据因素有哪些？曹子祥：制定科学的薪酬体系，依据的因素很多。最基本的，“岗位”影响薪酬。就是说，不同岗位的薪酬一定不同，例如，公司总经理的薪酬和生产线上工人的薪酬一定不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬也不同。同一个岗位，例如，营销总监，由不同的人员担任，薪酬往往也是不一样的。这是因他们的能力差别所至。例如，张三是一位行业公认的营销领袖，担任营销总监得心应手、绰绰有余；李四是一个优秀的营销经理，但如果让她担任营销总监可能就比较勉强。显然，对于营销总监这一岗位来说，如果由他们中不同的人来担任，由于他们俩的“人员-岗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一样的。绩效表现会影响薪酬。任何一个岗位上的人员，不同时期，在工作中的表现是有差异的，在有的阶段表现出色一些（比较其他人来说，排名也会更靠前），而有时则会表现得不尽人意（当然在评比中的排名也会落后一些）。对于员工表现好、贡献大的阶段，给他的薪酬应该要更高一些；在表现不好的时候，给他的收入也会少一些。对此，我们称之为“薪酬的激励性”。不同的企业可能希望不同的薪酬水平。有些企业希望提供一流的薪酬，他们认为，这样才能吸引一流的人才；有些企业希望提供低于行业水平的薪酬，以期保持成本优势；这就是所谓的“薪酬战略”。当然，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。不同地区企业的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企业在不同地区的员工薪酬水平也不尽相同。例如，某家企业在上海、深圳、西安、成都这些地区都有机构，显然，同样的岗位，不同地区员工的薪酬水平是不同的。也就是说，薪酬水平要受到外部环境因素的影响。企业处于不同的发展阶段，薪酬方案不一样；例如，对于一些小企业来说，发展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同时控制成本。而对于一些较大规模的投资的企业来说，薪酬方案可能会参照母公司，同时，对于那些人才希缺的岗位实行重点倾斜。企业所在的行业不同以及业务的不同（如证券公司，旅行社，酒店，电子厂），薪酬方案也会不同。不同岗位的薪酬方案也会有很大差别，例如，决策层领导可能会采用年薪制或者再加上一定股份，生产工人有可能采用计件工资、销售代表则以提成为主要的发薪方式等等。可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多。我们把影响薪酬的众多因素，归纳起来，可分为三大方面，1、岗位及个人因素；2、组织（企业）因素；3、外部环境因素，这就是我们常说的“影响薪酬的三因素模型”。新资本：如何科学衡量人才的市场价值，以制定与其价值相符的薪酬，从而达到员工激励的目的？曹子祥：如何科学衡量人才的市场价值，是制定薪酬方案的一个前提，也是制定“激励性薪酬方案”的基础。解决这个问题，原理上较简单，操作起来比较复杂。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一个是在员工入职之前，即招聘的时候，一个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时，对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的。这个过程的实质就是对求职者与这个岗位匹配程度的一个测试。比如说，企业招聘一名人力资源总监，经过测试甄选，终于找到一个可以考虑的人选。最终的面试表明：该人选勉强可以任用，不过还不太满意；因为实在没有完全符合要求的人选，那就凑合着用吧，这种情况我们称为“人员-岗位”匹配度不够好。这时给他的薪酬可能会低一点。另一种情况，求职者的综合素质已经超出任职要求，他做这个工作一点问题都没有，这种情况下，给出的薪酬可能会高一些。可见“人员-岗位匹配度”不同，薪酬也是不同的。这些是在招聘过程中对人才价值考虑的因素，使用的是测试及甄选技术。战国时期韩非子曾有一段论述，说，如果相马只看马的外表，就是伯乐也不能断定马的优劣，而要断定马是否为真正的千里马，只有让马奔跑。所以，要科学衡量人才的市场价值，其实更多的是要在他进入企业之后，根据他的实际表现衡量的。这个表现状况要分成几个阶段：第一，试用期阶段，考核他的实际水平和适应能力如何。“试用期考评”通常用来解决这个问题。不过，不少企业并没有有效使用试用期考评。好像一旦试用，就万事大吉了，结果导致一些不合适的人员留在了企业。第二，转正之后，员工的价值，通常通过绩效管理体系以及配套的制度（例如，奖惩制度）衡量人才的价值。第三，人力资源开发以及晋升体系，也是衡量人才市场价值的重要手段。开发及晋升的过程，就是一个“人事测量”的过程，其实也就是对其价值的确认的过程。解决了人才价值衡量的问题，在制定薪酬方案时，按“根据贡献订薪酬”原则制定薪酬方案，薪酬激励性问题就迎刃而解了。注意，这里的“贡献”，是对企业战略的贡献，而不仅仅是“利润”。新资本：中国古语云：“不患寡，患不均”。在企业里，真正造成人才流失的往往是由于不公平。而薪酬的“公平性”与“竞争性”之间又存在着矛盾：制定不同薪酬以达到激励员工良性竞争的目的与薪酬分配的公平性在得到不同员工的认可上存在矛盾。对于企业中常见的员工认为“薪酬不公平”的现象，请您谈谈您的观点。曹子祥：所谓的“薪酬不公平”现象，在企业中是普遍存在的。一般分为下列两种情况：绝对不公平；就是说比较自己对企业的贡献度和所获得的薪酬，认为不公平；这种情况往往容易发生在销售部门。销售部门直接创收，每天看到和思考的问题，就是收入多少钱，创造多少利润等等。他们往往不知道公司在这个订单上的作用有多大，也看不到其他部门和人员付出了多少努力和做出了多大的贡献，往往在已经拿了比较高的收入后，还是觉得不公平，这就是为什么一些销售新手也喜欢出去自己当老板。其实真正出去之后，才发现没有公司这个平台以及其他部门的配合，自己可能连以前销售额的十分之一都实现不了，能养活自己就很不错了。相对不公平；同其他人（如上司/同事/下级）比较觉得不公平。经常会听到员工之间有这样的议论：“我们这个活儿的难度大多了，凭什么我们的收入比他们的低？”“公司给他们多好的条件，结果他们的业绩也就和我们差不多”···很多时候，员工薪酬一样也罢，不同也罢，都会有人觉得不公平，不服气。这两种现象表现不一样，本质是一样的。用公平理论来解释：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现不合理的时候，不公平就产生了。而这时他往往会有几种行为：歪曲自己的投入/产出，或是歪曲别人的投入/产出。所以，不公平感是一种心理学现象，是一种主观感觉。一般人总是容易对自己的作用和贡献估计过高，对别人的估计过低，它往往表达的并不是客观事实。所以，不论是谁，在这世界上都做不到绝对的公平，也不可能让所有的人都觉得公平。企业能够做到的，就是在衡量员工的贡献度上，尽量地要客观；达到这样一种状态：大部分员工满意即可，少数人可能会不满意，如果这部分少数不满意的人，本来就是公司不欢迎的，那不要紧；如果不满意的人是大家公认的比较能干、对公司贡献比较大的员工，就应该调整薪酬方案了。对于公平性的问题，公司可以采取下列手段：1、采取各种手段在企业中营造一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。2、通过宣传，引导员工关注多做贡献，少计较自我，不要盲目攀比。3、尽量做到客观衡量员工的贡献度，按劳分配。4、建立薪酬保密制度，以避免不必要的内耗。为了跟员工解释为什么发这么多钱，企业就得花费大量的时间，这都是管理成本。实际上，利用这些时间让大家去多做事、多赚利润，然后把这些多挣的钱，拿一部分出来给大家来分享，岂不是更好？所以，通过薪酬保密制度也是解决公平问题的方法之一。新资本：您认为，应该如何协调企业薪酬的“公平性”与“竞争性”？曹子祥：这二者是存在矛盾的。公平性是指内部不公平，竞争性是指外部不公平，是与其他企业比较。如果我们的薪酬高过其他企业，我们的薪酬是具有竞争性的。如果“公平性”与“竞争性”发生冲突，一般来说，“竞争性”优先。因为人才难得。如果公司的竞争性不够，人才流失了，对于公司来说损失比较大。但这也不是绝对的，这里有个前提：企业事先应该明白，应该对哪些岗位的薪酬进行倾斜，而企业要倾斜的岗位便要具有竞争性。也就是说，如果企业要倾斜的岗位觉得不公平，这样公平性反而要占到上风。新资本：目前我国一些企业中存在着同时具有几种不同的薪酬体系的情况，这种现象集中地体现在中外合资企业中，据此，您认为，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作？如何整合不同薪酬文化？曹子祥：中外合资企业中，由于雇员来自不同的国家和地区，存在不同的薪酬体系并存的情况，有一定的合理性。例如，由于公司的需要，有些员工从香港、台湾、韩国、日本、美国等来到中国，所以，应该参照他们以前的薪酬水平来制定他们来中国以后的薪酬，甚至，比他们以前的收入还要高。这样做符合薪酬管理原则。但是，这种情况不能持续太长时间，只要可能，要尽快实现员工本土化，否则外籍员工的高工资以及各项开销，无疑增加了企业的成本。同收入高出自己很多倍的外籍员工长期共事，会让中方员工产生不公平感，影响他们的工作积极性，从而给企业带来不必要的损失。其实，在国有企业中以及政府机关中，同样存在着两种不同的薪酬体系，员工被分成两大类，一类是正式员工，他们有比较高的薪酬，同时享受较完善的福利。另外一类叫做“外聘人员”或者“编制外人员”。他们的薪水明显较低，没有福利或者有很少的福利。做同样的工作，由于属于两类不同的人，他们的实际收入往往相差几倍。这种情况是中国的一大特色，虽然这种现象有一定的历史原因，其存在有一定的基础，但是，这种情况实际上是不合理的，会导致两个方面的问题：一方面是弱化了“正式员工”的危机感，助长了“正式员工”的惰性；另一方面，抹杀了所谓“外聘人员”的贡献，打击了“外聘人员”的工作积极性。对于企业生存和发展非常不利。（解决这个问题比较复杂，我们可以另外讨论。）比较国有企业和外资企业，要看出哪种薪酬模式更具优势，是非常难的。国有企业和外资企业是两类非常大的企业，很难归纳出一个特定的薪酬模式。对于国有企业来说，在不同的行业、不同的规模、不同的地区、不同的改革模式下，各企业的薪酬模式千差万别。有些国有企业非常成功，例如：海尔、康佳、长虹、TCL 等等。他们以前都是国有企业，不过，经过多年的改制，现在已经是国有为主，同时，融合了经营者个人、外资等不同的资本。他们的薪酬模式都不相同，但是，都相当成功。另外有些国有企业则已经在市场化大潮中消失（正常的或者非正常的），他们的薪酬模式也不太一样。中外合资企业或外商独资企业中，外资可能是港资、台资、日资、韩资、美资等不同的国家和地区。这些企业的薪酬策略和薪酬模式差异很大，各有各的道理和原因。有成功的也有失败的，成功和失败的原因也都千差万别。有些是由于薪酬模式，有些则是其他原因。到底哪种模式更为合适，牵涉到薪酬管理的各个方面，要具体问题具体分析。新资本：过去企业和员工对薪酬的理解一般就是“拿到手的收入”，现在除了工资之外企业和员工都比较看重诸如保险、带薪休假、培训等，您认为，这种变化会给员工或企业带来什么样的影响？曹子祥：这是一种好现象，说明员工不仅仅关心眼前，而且也关注未来，关注企业和个人的未来。这就要求企业主和高级管理人员，不能只是把目光停留在薪酬上，还要花精力研究各种现代需求理论，懂得员工的不同层次的需求，掌握现代企业的薪酬管理方法，制定出科学的、有竞争力的“全方位的回报体系”，从而更好地满足员工的各个方面的需求，让有限的薪酬，发挥更大的效力。新资本：您认为，目前国内企业的薪酬管理还存在哪些问题？应采取何种有效措施予以解决或改善？ 曹子祥：由于不同的地区、不同的行业、不同的资金背景及历史渊源，