领导力素质模型的构成

1 胜任素质与人才分类培养 2 一一 为什么需要研究素质？为什么需要研究素质？ 3 1950s 哈佛大学心理学系主任Dr. David C. McClellands 受美国政府委托，领导进行人的社会动机的研究；第一个提出素质的概念，后来所建立的公司加入Hay集团1973 “测试素质而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)素质模型的创始人素质模型的创始人 4 什么是素质什么是素质社会角色与价值观自我形象特质动机动机技巧知识素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力 5 通用素质 族群素质(包括领导力素质等) 6 通用素质模型的构成通用素质模型的构成是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿的行动的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。是指遵守公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。 是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。敬业认真学习精神成就导向团队合作 7 类别1级2级3级4级5级战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神 沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破领导力素质模型图 8 授权他人领导力素质模型的构成领导力素质模型的构成发展他人激励团队战略思维掌控能力 9 素质词典中的素质（举例）素质词典中的素质（举例）客客户户服服务务仅为示意 10 胜任素质模型的应用后备干部培养计划绩效管理培训与发展薪酬体系招聘和选拔职业发展规划素质模型 11 二、建立职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列作业长作业长首席工程师 厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护 12 四、形成人才规划 数量 结构 质量 13 任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B管理制度模块：提供公司管理规范、管理制度流程等方面的培训。通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。 基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。 五五 管理人员“五层三进”培训模式 大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 14 任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B2个月BS-FBS-EBS-D外送中央党校或浦东干部学院，3个月Learning By Lecture 课堂系列培训Learning By Question 管理实践诊断Learning By Partner 战略伙伴考察Learning By Trip 旅程历练蓝色之旅 海外企业/商学院考察学习红色之旅 延安、井冈山考察学习绿色之旅 军营训练BS-CBS-B1个月五五 大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 管理人员“五层三进”培训模式 15 任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。 个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。五五 大地基础之色 成长准入之色 蓝天翱翔之色 管理人员“五层三进”培训模式 16 六六 关键技术业务与技能人才培养模式n 以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。n 推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支持。n 探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。 17 P1P2P3P4 P5 COur aims NET-5M 模型 PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，转换角色 熟悉环境，认知岗位 导入文化，交叉培养 胜任岗位，独当一面 认同文化，融入团队A1A2A3A4A5 M5 M4 M3 M2 M1 注：NE-New EmployeesT-two years（二年期） P-phase(时间阶段） A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）CM2 岗位认知培养模块M3 岗位技能培养模块M4 工作文化培训模块M5 项目引导培养模块八、新进大学生培养发展计划M1 入司培训模块 18 目 的培养内容M1 入司培训模块培养方式 快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。 调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。 初步树立与公司价值观相一致的价值取向。 形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。 公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练 入司培训考核 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文） 公司统一调配资源 教培中心组织实施 员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结考核方式职责分工八、新进大学生培养发展计划 19 集中培训课程设置*注：累计40学时，5天八、新进大学生培养发展计划 20 M2岗位认知培养模块 知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。 三级安全教育 所在部门基本情况及主要职责 相关管理文件、工艺流程或设备基本情况 岗位应知应会 岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养 部门测试 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育 配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果 目 的培养内容培养方式考核方式职责分工新员工部门适应工作环境 转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能八、新进大学生培养发展计划 21 掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式； 岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话 部门考核评价 阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文） 公司统一组织的培训课程考核 公司外语三级考试 本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会； 目 的培养内容培养方式考核方式职责分工直接领导部门M3岗位技能培养模块三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；新员工积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。八、新进大学生培养发展计划 22 集中脱产培训 培训测试 目 的培养内容培养方式考核方式职责分工公司 联合教培中心设计培训方案； 培训效果的评估M4工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。6绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程八、新进大学生培养发展计划 23 十十人才开发与培训的资源保障体系人才开发院八钢培训中心梅山培训中心设备人才培训基地工程项目人才培训基地金融投资人才培训基地资源贸易人才培训基地硬件共享网络共享师资共享课程共享内部资源外部资源科研院校培训机构优秀企业补 充交 流宝钢特色不可替代 24 十十 人才开发与培训的效果评估体系针对性 匹配性集团公司人力资源部有效性实施率 满意度匹配性满意度集团公司领导行为改变针对性学员人才开发院有效性送培单位（子公司）学习结果有效性集团公司将于近期开展关于培训评估的课题研究。 25 十十 培训师资 “内部为主、专兼结合” 的原则倡导“上宝钢讲台为荣”，将传授知识、共享经验、培养人才作为各级管理者和首席师的一项基本岗位职责。n D层级及以上管理者和首席师应主动向人才开发院申请成为“宝钢兼职教师”。成为“宝钢兼职教师”并达到必要的年授课量，是D层级及以上管理者年度综合考核为“优秀”的重要条件。达到一定水平、具有一定贡献、优秀的“宝钢兼职教师”，可聘为“宝钢兼职教授”。集团公司每年在教师节对优秀内部兼职教师和优秀课程奖的课程开发人员（含D层及以上管理者）进行适当奖励。n 达到待退休年龄的资深“宝钢兼职教师”可以提出申请、并由人才开发院聘为专职教师。 26 十十 加强培训全过程评估的原则 在集团公司、人才开发院、各子公司中形成完整的培训评估流程和考核机制，集团公司将定期公布重点培训项目和各单位培训工作情况的评估结果。评估类别评估内容主要指标评估方式培训项目评估培训需求评估（培训前评估）培训需求目的与公司战略的匹配度、专业职能部门的审核情况、主管领导的审核情况等评估表、面谈、座谈培训过程评估（培训中评估）培训方案设计的针对性、培训资源的准备情况、培训过程的控制手段、师资水平、课程设置、培训效果等评估表、面谈、座谈、测验培训效果评估（培训后评估）培训对学员知识、能力、态度和业绩的影响等评估表、360度问卷调查、面谈培训工作情况评估各单位阶段性培训工作情况（季报、年报）考评指标：计划准确度、计划实施率、记录完整性、上报信息准时性、员工满意度、管理者满意度等统计上报数据、问卷调查分析指标：人均培训机会、员工培训通过率、培训预算实施率、一线员工培训费用支出比例、分类培训费用支出比例等统计上报数据 27 十十 创新和优化培训需求发现机制q主管领导每年至少两次与后备人选沟通，辅导。q每年1月3月为年度评价、绩效对话、职业谈话期，并分析后备人选现状。q每年5月应对上一年度培养计划实施情况进行评估，并制定下一年度培养计划。q每年6月7月上级公司领导与上级组织人事部门与子、分公司主管领导召开圆桌会议，共商后备人选个体培养计划与所在单位整体培养计划。关键节点与内容绩效对话、职业谈话（主管领导与后备人选）圆桌会议（公司领导、组织人事部门与子分公司领导）个体培养三年计划年度后备培养计划培养计划实施战略目标调整后备人选调整后备人选年度评价后备人选三年培养计划后备人选年度评价结合年度绩效评价，根据管理人员后备人选胜任能力评价中发现的不足，优化管理人员后备人选培养计划，有针对性地安排个性化专项培训。 28 十一、后备人才评价中心技术无领导小组讨论构建公司人才评价中心确定测评方法结构化行为面谈管理游戏文件筐测试 29 十二分层次、全方位培养人才