领导力管理培训教程全解
领导力管理 -人才识别，保留，职务继任与人才培养改变人才战略的重点n不仅仅是增加人员n更低的制造成本，失去绝对优势n需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才n获得人才，而非仅仅安置经理人员n吸引和管理人才的技能是关键的能力n不同人才的薪酬方案区别更大吸引人才n认可“热门”技能和人才市场n利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴n定位“首选雇主”n理解需求和短缺n创造选择的环境21世纪的管理人才n管理人才改换工作的速度加快n管理人才对现雇主忠诚度降低n现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高n企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素n大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理”方案Paul Ray Berndtson 研究发现康奈尔大学雇主风险n以下人员增加了员工离职率:- 潜力大的员工30%- 信息系统分析员20%- 少数民族 30%- 管理人员离职 - 30 to 50%n一般的离职率为10%n随着公司发生重大变化，以上数字会增加数据来源： 公司领导力委员会三类最大的风险雇员风险n按重要性顺序:- 工作环境的质量- 工作/生活问题- 薪酬不理想n工作环境质量/职业满意度:- 与上级关系消极- 同事素质和能力低下- 职务安排不当，挑战性不佳- 工作地点，办公室和其它工作设施- 朋友离职去往别的公司离职理由雇员风险n工作/生活问题:- 责任和权力之间的不平衡- 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾- 公司对个人问题支持不足- 休假日无法安排n薪酬不理想- 绩效工资结构不合理- 对绩效评估结果不满- 职业发展前景不佳- 公司股票表现差离职理由 雇员风险n其它:- 经理阻碍了自己的发展- 配偶的压力- 对海外工作安排不满- 控制的变化- 不肯定是否适合在新公司发展离职理由 人力资源之全球目标前三名58%40%37%605040302010 0发展领导人之才能招募及选择由素质之员工结合全球目标策略及员工之表现人才需求n行业竞争激烈n严重的价格侵蚀n生产能力过剩n设计变化加快，功能不断改进n新技术平台不断涌现n批量供应的时限只有高素质人才才是引发改变的关键现代企业环境 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击必要的领导能力 策略之准确性 远景/执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变保有人才的挑战 75%采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划现有领导人选之状况-领导荒 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望挑战-如何快速培养领导人自外处选择人才发展公司本身之人才领导能力发展 70% 在岗位上培养 20% 从他人处学习 10% 专门培训候选人与岗位的搭配 120% 肯定： 以前从事很多次 100% “安全”：以前从事过一次 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作发展潜在的候选者领导力的方法 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作依据我的未来而不是过去评判我 - David Ulrich由接班人规划发展领导能力传统假设 事实环境固定的工作动态性的工作稳定的企业策略策略快速的改变稳定的组织架构组织架构因环境改变垂直的升迁垂直及水平的升迁承诺式升迁策略性选才训练=发展训练+发展人力资源部门之责任经营者之责任指定人才发展人才接班人计划的过程指出潜在接班人人选评价加速发展其长才管理阶层审核成功之流程成功之关键发展之流程是否符合下列要件？ 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？快速培养具有潜能之候选人 他们是谁？ 身为明日的领导者需要知道什么并执行什么？ 可选择之人选 发展需求分享 发展计划之规划 启发性的支持 管理/责任快速培养具有潜能之候选人一群可被发展为管理阶层之候选人最高阶管理阶层中阶管理者第一层领导者Non-exempt and Individual Contributors快速培养具有潜能之候选人 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培养同事有机会能获得升迁 快速培养具有潜能之候选人之成员 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 花最少时间在分配的工作上 获得更多的训练 得到更多的发展机会 并没有得到升职的保证接班人发展流程建立成功常模给特定管理阶层衡量并监控成功评价及诊断执行发展计划从分配的工作上决定候选人之发展步骤远景、价值、企业策略成功关键因素最好的发展策略 发展需求工作挑战职能组织知识管理人员的消极个性特点（Executive Derailers） 发展策略工作及团体分配工作训练短期的经验专业的辅导启发性的支援 经理，前辈及小组之成员必须符合 规划发展行动指标 如何获得技巧/知识 应用技巧/知识 评价应用之结果 确认额外加强及发展方案 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及人才慰留的议题上 证实发展工具的有效及成功好处 快速，简便，较少纸张及管理时间 更为精确：让对的人才在对的位置上 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理支援上 更具公平性(less “old boy network) 结合至企业计划及策略 更有参与感 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 保有最好的人才全球化组织领导需拥有1. 跨国策略的智谋与技术2. 活动员工动能赋予使命感的能力3. 对个人远景具有强烈的热情与信仰4. 具有鼓励员工的热诚与承诺领导魅力1. 建构力2. 促使领导者散发无比的影响力3. 创造激励人心的未来管理在任何时刻表现1. 动能与精力2. 刻苦与坚毅3. 抗压与耐力4. 开放与改变领导风格1. 表达远景、感染员工2. 具有爱心、表现同理心3. 因分享权力而获得权力4. 善于选择互补伙伴重视企业文化1.培养共享的价值观2.让员工有好的归属感3.培养开放的沟通4.提供挑战并期待成功5.奖励优异表现6.奖励认同感与自主性7.创新与学习8.在全球组织中创造和谐性组织的潮流.在快速变化的市场上成功有赖于: 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速组织的潮流.组织建设的革命: 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商/承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制GE的领导者 永不减弱的凝聚力追求卓越，憎恶官僚主义从善如流 并且承诺解决问题重视质量 关注成本和效率（速度），创造比较优势拥有自信，能够使所有人都参与进来并且以一种“无限制”的方式发挥作用GE的领导者 永不减弱的凝聚力 创造一种清晰、简单明了、务实的理念并将它传达给所有有关的人 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 进取 设定积极的目标 回报 进步 同时铭记责任 将变化视作机遇而非威胁 拥有全球视野 建设多元化的团队GE（通用电气）的领导价值观 始终表现出能感染客户的热情GE领导力的四个E原则： 迎接和迅速适应变化的个人活力（personal energy)创造激励他人的环境的能力(energize others)进行艰难决策的能力(edge)坚持贯彻执行(execute)的能力GE 的人才鉴别金字塔9-Block(绩效与 4Es)活力曲线(强制分布)Session C高层认可标准关键技能具备独特的或组织特别需要的技能 具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代管理潜力表现出在2年内可以被提拔到VP（副总裁）职位的潜力高度的潜力表现出在未来三年（在VP以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调动）全球型人才的培养全球型人才的培养计划细节 nVP鉴别关键的候选人员n每位计划参与者由一位GIDP经理负责，后者负责制定GIDP发展活动计划，记录活动，并执行计划n全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上记录n参与者与GIDP经理定期（至少每个季度）进行一对一的发展讨论人才审核n n目标目标v在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或海外项目的可能性。接班人计划 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平为何需要对接班人问题进行规划? 接班管理模式投入 供求信息产出 进行规划，满足需求接班需求 预测的组织结构和人员配置需求 预测人员补充的需求 职位情况介绍.候选人才数据 (供应) 人才储备- GTD. 个人简历和职业兴趣数据 (候选人才的个人发展计划 IDP). 绩效和个人发展需要的认可与批准 职务继任的可能目标职务领导力发展委员会 (LDC) 审核和讨论接班计划 针对需求的人才供应 候选人才概况以及满足预测的需求的能力（可能性） 针对人才供应过多或不足的试验方案（例如，招聘计划，加快候选人才培养的机会等等）个人发展计划 采取具体的培训和发展行动 规划拓宽技能和测验的行动 训练与指导 监督与评估GE 人才发展高级人才库工资，股票期权/升职地区性/延展职务评估面试高级管理层指导/了解Crotonville培训大学地区性/延展职务 岗位轮换通常1824个月一次，大部分35年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工12个月后委以新职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性的人才 低级经理3至6个月的“发泡职务” 中层经理1至2年的（有发展性的）延展职务 海外任职参考：公司领导力委员会报告，事实简报和摘要领导力发展手册，Linkage Inc.的最佳实践Rebecca Luhn Wolfe博士，系统的职务继任规划Edmund Metz, 设计职务继任制度，应对新的竞争环境，人力资源规划刊物，1998年1月号Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 培养领导人才：成功公司如何继续成功，斯隆管理评论，2000年10月号Robert M Fulmer， Marshall Goldsmith, 领导力投资William J Rothwell, 有效的职务继任规划Towers Perrin, 招募和留住具有发展潜力的员工
