项目五劳动力分配项目六下达指令

这个技巧有很多的技术问题，主要是理念问题。督导最直接、经常的基础工作就是给员工分配工作，张三干什么，李四干什么，怎么排这个班次。做这个工作的基本原则是各用所长。要了解哪些员工有哪些特长，他的优势和弱势是什么，善于做什么，不善于做什么。一般的方法有：1.梯级分配法最好的和谐存在于相异者之间，不同的人搭配在一起容易干活。如：有一个饭店的工程部，全都是有很丰富的经验、本子、资历都拿的差不多，年龄也差不多，结果，大家经常闹矛盾，工程部解决不了，然后报总经理，总经理很挠头，这怎么办，大小伙子们整天为鸡毛蒜皮的事打架，人事部提了一个办法，今年有职高生，学工程的，找俩职高生安排进去。两个职高生进去后，这部门不打架了，平常因为谁扫地，谁不扫地，大家打的不得了，现在实习生过来后，马上就干活，因为毕业后有这样一个高档酒店的工作，他觉得特好，很珍惜这个工作，肯定抢着打水、扫地，主动给师傅打下手，所有技术好的人各得其所，每个人都觉得自己有手下了，可指使别人了，再也不用扫地、打水，干琐碎的活了，心理上得到相对的平衡。在班组中，应注意把能力、学历、资历、年龄等方方面面配合到一个基本的平衡最好。第一页，共11页。2.互补分配法每个人都有自己的个性，有他强势和弱势的地方，进行互补的顺口溜：师长政委向前看（师长雷厉风行，政委温柔细致，一个管军事，一个管生活，一个管思想，一个管训练，这搭配正好），两个焉公对着干（两人都是那种十个锥子都扎不出一句话的这种人，俩人在底下拆台，你踢我一脚，我踢你一脚，表面上还没什么事一样）。三个皮匠成诸葛（三个都很聪明的人在一起出主意，可以），四个人就麻烦。一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。进行人员组合时注意每个人不同的性格特征，每个人的所长、所短，了解他的优势和弱势，合理应用，达到把合理的员工安排在合适的岗位上，这不单是人事调配的原则，也是作为督导人员使用员工、安排员工时一个很重要的原则。一个督导你管十几个人，可能分成很多班次，同样一个班次，你安排什么人搭班，这很重要。可能一个主管会管很多岗位，这些岗位搭配什么样的人，要有考量，才能使各岗位相安无事，如果剑拔弩张，工作难做，不是因为你没有训导好，监督好，而是因为你开始搭配时没有搭配好，你再用其他管理方法无济于事，这是基础。第二页，共11页。思考题：1.劳动力分配的方法有哪些？2.梯级分配法的含义是什么？第三页，共11页。项目六 下达指令的技巧作为管理人员，如何下达你的指令。督导有权利命令，你让他干什么他就干什么，但是你下达命令以后，他能否按照你的意思去做，能不能在规定时间内保质保量完成你交给的工作，跟你下达这个命令的质量有关，你下达命令的质量和她工作质量之间有正相关关系，你下达命令质量不高，你很简单一安排就走了，最后的结果肯定是这个工作质量很难提高，怎样提高下达指令的质量呢？能言简意赅的把问题安排好，并且让大家能达到你预期的这个目标，有这样几个建议：第四页，共11页。1.要让员工知道他该做什么让他明白，他该做什么，不该做什么，而且是怎么做，很清楚的进行表述，或说，我们分成这样几部分：第一，做什么工作；第二，什么时候做这个工作；第三，谁来做这个工作；第四，它的质量要求；第五，确认能不能做（不能做你要教他）；第六，让他去做；第七，你去检查。所以，你下达的指令很重要。如果下达的指令质量不高，也就是你对员工说的很含糊，平常又没训练，她又不知道该咋做，你就说你去做吧。如果总经理下达指令，可能不太具体，基层督导下的指令就必须非常具体，即我们常说的：作为高级管理人员她应该举重若轻，作为督导人员，她应该举轻若重，这是两回事。高管举重若轻，督导也举重若轻，没重要的了，督导要举轻若重，才能把工作做好。第五页，共11页。2.要把企业的目标和员工个人的目标紧密结合只有这样，工作更容易做好。如果不顾及个人目标，以集体利益为重，不要个人利益，这是错的。即使你给大家灌输、宣传、强调以饭店利益为重，不要个人利益，员工心里想的还是他家孩子该上学了，又该交赞助费了，这是避免不了的。作为管理者，你应该把个人目标和企业目标有机的结合在一起，因为，只有企业的目标完成，才能有利润，有个人的利益，这本身不矛盾。关键在于督导人员怎么向员工进行宣传，怎么引导员工把个人利益和企业利益结合在一起，这很重要。如果你不了解员工的需求，一味强调集体的需求、企业的需求，反而会使员工反感，这不是好办法。第六页，共11页。3.放手让员工去做。假如你交代清楚的事情、办法、时间、质量、使用的资源都交代清楚了，让员工自己去做比较好，这时你不能婆婆妈妈，如果员工是B型血会更反感。他愿意自己独立的把工作干完，如果你老关注他，他会很反感。反感你对他担心，怕他做不好，你越这样，干脆她不做了。结果的不可预知性会影响下属的积极性（我这么做最后的结果是受到表扬或批评，没准，根据领导今天的情绪决定，今天她高兴，我这事就对了，反之就错了，我刚做一点儿什么事，她马上说，你这不对，最后别做了）。有些督导会说，为什么他没有积极性，不爱干活，推推动动，有的推都推不动，其实形成这种情况的原因是她刚干点活，你就去干涉他，干脆，你说往东他就往东，你说往西他就往西。第七页，共11页。4.态度要积极。下达指令时，用一个积极的态度，你的情绪会传达给员工，她会用一个积极的态度去做。若你下达指令时很消极，你说这事我都觉得不该这么干，你这态度布置工作时，员工想，她都认为不该这么干，我干嘛死命去干活，你说今天就应付应付，你们把这事大概齐就得了，你放心结果不会好。指令是从决策层到操作层，这四层下来是一个递减的过程，总经理的指令到部门经理，部门经理之间要平衡，消化掉，这里头已经漏了一部分，已经衰减一部分，部门经理到主管时又衰减一部分，主管到员工这块又衰减一部分，本来这个过程就是递减的过程，你再用一个消极的态度去下达指令的时候，那这事更没法办了，为什么有时总经理一个很好的想法到了实际老是贯彻不下去，原因多方面，其中这种信息的递减，管理人员的这种情绪，起到很大的消减作用。第八页，共11页。5.下达指令时，其中也包含执行纪律。执行纪律，纠正不良行为，也是下达指令的内容之一。不要走极端，一说下达指令，要用比较和缓的语气，一个建议性的语言，错误的地方也不管了，不是这样。执行纪律，提出口头警告也好，填过失单也好，不管何种方法，目的是纠正员工的不良行为，完成任务的一个必要条件，执行纪律非常重要。第九页，共11页。6.要因材施教。对不同的员工，下达指令的方式不一样，除非你开会面对很多人下达一个任务，如果对不同的员工下达任务，你说话的方法，使用的身体语言，员工会很在乎，但是管理人员往往会忽视这个情况。也许老总经过一员工身边，拍拍他的肩膀，“最近挺忙的啊！”走了，这员工能激动半天，她认为老总注意到她了，其实老总可能随便一说，但员工心里是莫大的安慰。作为主管也是这样，你给员工下达指令时，你可以颐指气使去安排，紧急时刻，着火了，非常果断下命令，这可以。平常情况下，你下达指令时，对不同的人用不同的语言、身体语言和方法，这有很多技巧。开班前会也好，工作过程当中也好，不断的下指令，要求员工做这个、那个，如果没有掌握下达指令的技巧，督导工作会大打折扣。有时，督导会很辛苦，每天早来晚走，一身汗一身水的，最后上头不满意，底下不满意，问题在于一开始时要掌握管理技巧，经常使用下达指令的技巧。第十页，共11页。思考题：1.下达指令有哪些技巧？第十一页，共11页。