《如何从管理层面提升业绩-组织优化与运营效率篇》-

第九部分如何从管理层面提升业绩组织优化与运营效率篇你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些，但当你根据事实情形进行营销组织优化和运营效率的提升工作，并加强关键考核机制和有效的激励机制，这一切对你的企业来说都根本不是问题。 弗朗西斯（C. Francis）（一）营销组织优化优化与调整原则： 营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素，最终目的是提升总体营销竞争能力 同时，营销组织的设计和调整应该充分考虑中高层营销管理人员提出的合理要求 营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求 营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势 营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化第一步：找到业绩关键职能第二步：确定权利责任划分第三步：六种营销组织结构类型第四步：进行营销模式调整1、找到业务关键职能岗位的关键职能示意总经理职员部门经理/项目经理主管副总经理/总监系统平台计划体系项目策划与管理任务分解与排期活动执行消费研究竞争研究行业研究产业研究渠道研究定位研究消费细分区域市场细分网络与渠道细分产品定位产品功能产品包装产品价格产品与渠道关系产品策略确定渠道策略确定区域市场确定管理支持确定。2、确定权力责任划分职能项目权力销售销量和利润目标 根据事业部的总体业务计划，由公司高层决定 销量分解 自行决定总体销量目标在各地区的分解和月度分解计划，报公司备案 网络开发和管理 自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权 销售政策 根据事业部的总体经营计划，制定销售政策，由公司高层批准执行 销售支持 对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制定，由公司高层批准执行 政策调整 在预算范围内的政策调整自行决定，报公司备案，预算外调整由公司审批 市场总体营销预算 自行编制总体营销预算，由事业部和公司高层批准执行 价格策略 在事业部的红线价基础上，自行制定价格策略和总体价格组合 产品策略 在公司利润要求和品牌建设规范的基础上，编制产品业务计划和产品策略 广告/促销策略 自行决定促销政策，制定总体广告策略，推广预算和广告业务计划 产品管理 自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广 卖点管理 自行提炼各产品卖点，经公司品牌管理部门审核后执行 总体营销策略事业部制定总体营销策略和针对竞争对手的竞争策略，由公司高层批准执行 职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素： 特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素： 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出业务驱动因素： 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素： 产品开发周期短 产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注： 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素： 周期短 控制严格3、六种营销组织结构类型营销模式调整阶段现 在 第一阶段第二阶段所需时间2-3年3-5年业务特点大客户制导入深度协销导入深度分销业务状况说明业务发展依赖于大客户，同时受到大客户制约1、以大客户为基础，建立二级联销体系，加大分销层次的掌控力度；2、以企业为主，介入到终端领域，并开展针对消费者的地面促销与宣传。1、完全掌控经销领域，进一步弱化大客户制的弊端；2、逐步掌控终端，挖掘终端销售潜力，做好终端拦截；3、加大各产品品类消费者层次的宣传和教育，提高品牌认知度和渗透率。营销模式调整以华夏长城现有的组织，根本无法达成营销模式升级的目标，特别是在要求做到深度协销或深度分销的区域组织、管理架构、智慧支持。案例这一新业务模式下华夏长城的营销组织定位营销管理型公司营销管理型公司案例华夏长城新的营销组织定位决定的组织模式“营销型+管理型”公司营销型：顾客导向的品牌、推广、分销等功能紧密结合的公司，突出由厂家真正掌控市场和大客户深度服务的动销、旺销的营销工作。管理型：效率和盈利导向的营销工作重心下移，向渠道纵深管理，贴近消费者；突出营销工作的系统化、精细化和规范化，做到长销和赢销。案例以业务模式变革为先导华夏长城酒业组织渐进式升级现在2-3年3-5年受大客户制约深度协销深度分销直线式组织结构直线职能式组织结构加强营销和管理平台的建设。重点：销售部以及下属的大区平台；次重点：市场部及其下属的职能部门矩阵式组织结构进行各产品品类的精细化经营与销售重点：市场部及其下属的职能部门，以充分发挥企业智慧部门的作用业务升级组织升级特点： 简单组织结构 经过强化的组织结构适合华夏酒业业务特点的组织结构案例现在（示例）2-3年（示例）3-5年（示例）企业领导职能部门职能部门大区经理业务员企业领导适度加强其他部门优先强化销售部大区平台省（市）级经理业务员企业领导进一步强化的职能部门销售部业务员组建事业部组建事业部大区平台省（市）级经理案例第一升级阶段（23年）组织结构图董事长总经理总经理助理常务副总财务总监综合管理部总监市场部总监销售部总监产品中心经理促销中心主管信息中心经理推广中心经理分销部大客户部人资主管销售内勤华南大区（华夏红）财务经理物流主管业务员办公室主任财务会计出 纳销售会计大区平台（办事处或分公司）省（市）级经理区域市场职能部门或人员强化大客户服务职能深化深度协销职能案例第二升级阶段（35年）组织结构图高层领导层财务部销售部综合管理部市场部事业部事业部事业部物流部事业部或者产品经理业务员大区平台省（市）级经理信息中心推广中心大客户部促销中心区域市场职能部门或人员分销部案例（二）建设以市场为核心的运营效率提升机制1、建立以KPI为核心的刚性驱动2、建立以文化和激励机制为核心的软性驱动什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的KPI必须满足三个条件：1 必须反映组织的目标；2 对组织的成功是关键的；3 是可以量化的。KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI ？KPI的作用KPI是企业战略管理的工具（ 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。管理检测、控制平台KPI的作用KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表KPI 设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A 产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2、确定公司KPI品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率3、将公司KRA和KPI分解到部门 部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果、技术研究成果专利成果数量、国家级新产品数量国家级新产品、产品开发速度（TTM）、新产品上市成功率、产品满意度、百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度、合格开发人员满足率、人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资额与筹资额现金流示例！4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.各部门指标汇总6、KPI 审查、筛选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率445347、制作各部门KPI管理表序号KPI指标名称指标类别衡量目的衡量尺度/计算公式数据提供数据审核关联责任部门统计周期考核周期备注1、建立以KPI为核心的刚性驱动2、建立以文化和激励机制为核心的软性驱动激励员工的综合技巧所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励激励的必要： 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢激励的功能 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 需求层次理论的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就 赞扬良