选择合适的绩效衡量指标体系(1)
选择 合适的绩效衡量指标体系邱晓昀美世 北京2004年12月24日主要内容n为什么需要绩效管理重新的思考n什么是绩效管理简单的回顾n如何建立绩效管理体系美世的观点n几种典型的绩效管理体系构建方案u以平衡计分卡为基础的绩效管理体系u以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系为什么需要绩效管理重新的思考企业可能碰到的典型问题我们听到的声音n“流于形式，主管和员工都没有认真对待”企业可能碰到的典型问题我们听到的声音n“ 评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”企业可能碰到的典型问题我们听到的声音n“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流坐庄，反正谁也不得罪”企业可能碰到的典型问题我们听到的声音n“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”企业可能碰到的典型问题我们听到的声音n“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：u高管成员没能充分参与u绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices)什么是绩效管理简单的回顾3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬 Compensation目标设定Objective Setting绩效审核Performance Review岗位澄清Role Clarification岗位评估Position Evaluation员工发展 Person Developmentn绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：u公司u部门（事业部、部门或团队）u个人n绩效管理通常被作为一种工具用以:u在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策u帮助员工个人发展，并提升其绩效水平什么是绩效管理？从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系. 绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系 高绩效高绩效组织组织愿景使命核心价值观战略考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑愿景愿景使命使命核心价值观核心价值观创造价值 -为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性 业务 管理层期望 战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成+n 高层管理人员的参与n 员工的参与和自我管理n 清晰的信号：差的绩效是不能容许的n 持续的沟通和培训n绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合n个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合n侧重于关键的结果或行为 n侧重于强化技能n持续的和多方的沟通n与薪酬相结合n与其他的人才管理流程相结合n将绩效与业务的周期相结合n简单的文本 n连续的项目n使用技术减少行政工作n流程评估流程n渐进的改善而不是完全改变n不要每年改变全部内容Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持续改善绩效管理的关键成功要素建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等最为常用的指标包括: 税后净利润 投资回报率绩效管理模式的变革双记账法管理会计平衡计分卡BSC15世纪 19世纪 20世纪末 战略运作提高运作竞争优势行业比较股东价值流程再造胜任力/能力6Sigma客户满意财务平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景n平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标 是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具 将超前性指标和滞后性指标相结合起来 帮助公司战略计划的实施 通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发 确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程 为改善人员、系统和内部流程提供基本框架 作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础 为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点平衡计分卡的好处操作性计划预算员工目标每月工作汇报奖励战略计划持续性改进BalancedScorecard平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景 Learning & Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 ROE 利润率 现金流 价值创造 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题战略主题 全球成长 客户细分 人才 创新性方案关键绩效指标关键绩效指标 收入增长 利润 市场份额 客户服务指导 交叉销售率 差错率 订单反映速度 产品培训 绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素关键成功要素 扩大收入组合 增加利润率 渗入目标市场 增加客户满意度 多产品交叉销售 准确和高效的定购流程 加深产品知识 吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具SAMPLE业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何? 当前A 财务A 财务结果:A 财务:B客户B客户发展:B 客户: 长期C内部C内部结果:C内部:D 创新学习D 创新学习:D 创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果A 财务:B 客户:C内部:D 创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程建立平衡计分卡的典型步骤 开发平衡计分卡的模版 回顾并确认公司远景与战略 确定公司的关键成功要素 确定关键的绩效衡量指标 建立绩效目标 确定绩效跟踪的要求 确认部门的经营策略 确认部门与公司平衡计分卡的关联 确定部门的关键成功要素 确定部门的关键绩效指标 建立绩效目标 确定绩效跟踪的要求 战略性规划 操作性规划 管理汇报关系 预算管理 企业沟通 持续流程改进 技术 经营目标设定 绩效管理 激励 在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平衡计分卡相一致 在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受 确定项目团队和具体角色 确定平衡计分卡的实施范围（公司、部门） 确定项目实施计划的时间表和所需资源 确定整合要点 确定顾问资源的角色（例如作为主导者或是培训者）制定平衡计分卡实施计划开发公司的平衡计分卡开发事业部/部门的平衡计分卡整合平衡计分卡分解到团队或个人协助高管层共同开发协助关键业务负责人共同开发小组会议形式与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成管理者和员工共同完成与项目组织者的沟通高管人员方谈建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系n在2004年11期的哈佛商业评论（中文版）上发表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements” *（走出非财务指标的误区），文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：不能在指标和企业战 略之间建立关联不能对这 种关联进 行验证未能设立合适的目标错误 的进行衡量作者：Christopher D. Ittner and David F. Larcker目标设定的演变年度预算标准的 / 持续的提升战略性里程碑同行业比较投资者期望关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程均与股东价值紧密相连创造价值选择合适的衡量指标正合标准与流程保证目标的达成达到目标股东目标的达成企业规划汇报与沟通资源调配目标运营决策指标战略企业流程薪酬激励与股东价值一致总体股东回报Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market Value AddedEconomic Value AddedCash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax)Ope
