01运营管理导论-01运营管理导论

运 营 管 理第01章 导论 什么是 运营管理？从一个实例看运营管理-面包生产n面包是按每炉100个生产的。n面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。 工序 时间（分钟/炉） 搅拌 45发酵45烘烤60包装45搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品过程流程图133/小时 133/小时 100/小时搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品133/133/小时小时制作面包的实例：瓶颈与生产能力n哪一道工序是瓶颈？n每小时最高的产量是多少？制作面包的实例：瓶颈与生产能力n哪一道工序是瓶颈？对面包生产线来说, 烘烤是瓶颈, 因为它的节拍时间最长。 每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包， 比包装的节拍时间短 (每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。n每小时最高的产量是多少？因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包 。制作面包的实例：资源利用率n假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率 包装机 包装工 搅拌机 烤箱制作面包的实例：资源利用率n假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率 包装机n100% 包装工n40/45 = 88.9% 搅拌机n1/2 = 50% 烤箱n60/(2*45) = 66.7%制作面包的实例：加工时间n假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？n假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 3.25 小时。由于运输时间以及其他原因， 实际生产流程时间要长的多。制作面包的实例：库存与生产能力n如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少?制作面包的实例：库存与生产能力n如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？ 因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高n该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高n该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。 哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。 如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。 制作面包的实例：转换时间与生产能力n假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？ 制作面包的实例：转换时间与生产能力n每种面包的生产批量为 100 个，包装转换时间为15 分钟，那么包装的节拍是每(1/4 + 3/4 =) 1 小时100 个面包。整体产出能力变成每小时100个面包。 n增加产出能力的方法之一是增大包装的生产批量。譬如，包装200个白面包之后才包装另一种面包，反之亦然。这样包装的节拍是每(1/8 + 3/4 =) 52.5 分钟100个面包。整体产出能力变成每小时114个面包。但这样会带来其他问题吗？ 中央电视台新闻制作流程以CCTV的4个节目组向 新闻联播 报送节目为例l 新闻联播晚7点播出前决定采用与否，需求难以预测l 不采用的节目造成浪费（时效性、推动、等待需求）l 需要多制作节目以应对未知需求，生产能力要求高；l 若采用需求拉动，则可更好提高节目质量启示n 运营的问题涉及到组织，流程，能力，瓶颈，时间，库存，成本等运营管理(Operations Management)：导论一.学科性质和主要研究内容:n生产管理(Production Management)是个广义的概念 运营管理(制造业 服务业） 有形(Tangible)产品 无形(Intangible)产品 产品还包括 观念，思想指引下的社会行为等 生产系统(Production System)的设计和运作(计划 组织 控制) 运营管理(Operations Management)：导论二.作用 国家 企业 个人n制造大国 怎样做好制造业？制造强国2003年中国半导体销售超过200亿元，利润只有3%，但INTEL一家的销售就超过2300亿元，利润高达18%。微波炉生产第一大户格兰仕利润也只有3%-5% 为什么？ 玩具是“中国制造”突出代表。如今，随着人民币升值、原材料价格上涨及劳动力成本上升等，以代工为主的玩具企业是背腹受敌。越南每天最低工资每天2美元，深圳是每天4美元，几乎每年上涨20%。“用工荒”越发严重。环保成本高昂。 90年代中后期，玩具代工行业毛利高达30%，现在代工的毛利最多5%。在低毛利甚至无利润的状况下，不少玩具企业开始被迫倒闭或主动选择退出。运营管理(Operations Management)：导论二.作用 国家 企业 个人n制造大国 怎样做好制造业？制造强国据美国参议院对外商投资中国的一份报告分析，IT产业的利润分布如下图所示：60% 研发、设计、技术标准和销售30% 产品生产10%加工装配来源：文汇报2008.01.03 文汇时评n一切企业的三个主要职能之一n生产与作业管理在成本构成中是： 一切组织里耗费最大部分之一 关注的焦点 提高盈利能力(Profitability)的最佳途径运营运营营销营销财务财务运营管理(Operations Management)：导论运营管理运营管理( (Operations Management)Operations Management)：导论导论注：根据德州公司的财务报告整理注：根据德州公司的财务报告整理德州仪器成本构成 单位：百万美元年份200420032002净收益1258098348383运营成本及花费运营成本353528755313所占成本比例51%49%66%研发成本197817481619所占成本比例28%30%20%营销管理/行政经费144112491163所占成本比例21%21%14%运营利润2207965288运营管理运营管理( (Operations Management)Operations Management)：导论导论n要提高生产率,则必须搞好生产管理n生产管理的水平是影响企业竞争力(Competency) 的主要方面n提供诱人的事业发展机会（美国全部工作的40%是这一领域，中国45%也在运营领域）n运营管理的概念和工具被广泛用于公司的其它职能领域运营管理(Operations Management)：导论三.教学安排1.教学方法：教师讲授； 课后文献查阅，专题研究； 小组案例讨论分析。运营管理(Operations Management)：导论2.教材与辅导读物： 基本教材：生产与运作管理(第三版）陈荣秋，马士华主编，高等教育出版社，运营管理(Operations Management)：导论 参考教材：1.理查德 B 查斯等著，任建标等译 ，运营管理（第9版），机械工业出版社 2003.1运营管理(Operations Management)：导论2.威廉 J 史蒂文森著，张群等译，运营管理（第8版），机械工业出版社 2005.1 3. 考试方法： 参与（包括上课出席，发言及案例分析） 20% 作业（含作业，文献阅读） 10% 期末考试 70%