经销商的利润是斧头砍出来的

经销商的利润是斧头砍出来的潘文富很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的，厂家至少能放出来一二十个点（含进货奖励和年返），小品牌甚至有四五十个点的，再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来，损耗和各种市场费用再虚报点，厂家批准报废的货物再折卖点钱，七七八八算下来，总体毛利率还是很客观的。对毛利率的乐观，很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视，认为没这个必要，这么高的毛利，那点成本算什么。当然了，也有经销商老板觉得，对于成本控制，我已经做的很到位了，例如：1.不给员工买社保，省了一大笔。2.简陋的办公条件，省了一大笔。3.从来不在员工职业技术提升方面花钱，省了一大笔。4.破旧的办公设备坚持用，省了一大笔。5.不浪费时间进行仓库精细盘点，省了一大笔。6.不在外面请财务及法务方面的顾问，省了一大笔。也许，在账面或是感觉上，经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是，把账外成本都算进去的话，经销商实际的运营成本是非常高的，至少比同类规模的厂家是高多了，往往是二三十个点的毛利，实际的净得利润仅仅只有三到五个点。从盈利率的角度来说，当前营业额在三千万（厂价）以上的经销商，这利润来源更多是来自内部，通过砍掉不合理的成本乃至贪污浪费，来实现盈利率的提升。若是对成本没有完整而有效控制手段的前提下，再持续增加产品，反而会导致实际盈利净值的持续降低。通俗点来说，销售业绩达到一个亿的时候，赚的钱还不如以前三千万业绩额赚得多。要想多赚钱，老板就得拿起斧头，该劈就要劈！劈什么？一、解决公司内部的基本行政损耗忘记了，找不到，弄错了，这三种情况看起来也都是小事，貌似每个员工每天都在出这样的小问题，但是，把这三件事的消耗成本算下来，可不是一个小数目，尤其在坐班的内勤员工，直接耗费了至少20%的工作时间和精力。量化到金额上，大概每位员工每年因为这三件事（忘了、找不到、弄错了）直接消耗的公司资产至少在一万块以上。五十个员工就是五十万！二、所有的客户都在卖货吗？别看客户清单上有数百个上千个下游客户，一年下来也能创造数以千万计的销售额。但是，把细账算算，就没那么好看了，比如：1.这些客户都是真实存在的吗？逐一核实一下怎么样？听说有个词叫“吃空饷”吗？2.每个客户都存在一定的合作成本，诸如各类退换货、销售费用等等，有些客户的合作成本，要大于所带来的销售利润，也就是说，不是所有的客户都是帮经销商赚钱的，还有赔钱的。这样的客户有多少？得要清理出来吧。三、所有的员工都在帮公司创造利益吗？按说，老板花钱请员工进公司，是来干活的，是来卖货的，是来帮着老板赚钱的。但是，七成业务人员的心思更多花费在作案上（这是我一直坚持的观点），也就是如何搞钱。简单点来说，员工的实际总收入，要比老板赚的钱多出不少，这究竟是谁在给谁打工，还真不好说。所以，针对员工，也得动刀子：1.假定所有的员工都已经有了犯罪事实，先进行家访，确认家庭住址，建立与员工父母的联系关系。2.对员工的档案资料进行全部复核，身份资料、学历、家庭信息、历史职业记录等资料不能都当真的看，全部注意查验。3.聘请专业管理及法务人员，对当前的员工贪污犯罪情况进行调查，提取相关的司法证据，并逐步掌握员工将来可用来赔偿的资产（房子、车辆、银行账户等）。4.通过司法机关也好，单独内部处理也好，对于热衷贪污作案的员工得要动刀子了。四、所有的厂家都值得合作吗？不是所有的厂家都是靠谱的，有些是厂家本身不靠谱，有些是厂家的产品不靠谱，还有些厂家老板或是业务员不靠谱，更多的是还有工作效率差、费用核销慢、退换货拖延严重。这也得要全面清理，改砍的砍：1.所有厂家的历史遗留问题汇总，包括费用核销、产品退换等，量化金额。2.财务和业务合作，把每个产品的实际动销情况进行逐一盘查，清理出，库存大、动销慢、退换多的产品。3.相关情况清晰量化之后，先砍产品再砍厂家，按照笔者的操作经验来看，砍掉三成的产品，二成的厂家较为靠谱，别心疼，这不是割肉，而是割腐肉。都知道生意越来越复杂，但绝大多数经销商不具备变革的决心和能力。当前状况下，做加法做不了，那么就做减法，全面清理，该砍的砍，使得公司恢复到较为简单且健康的状态，再来进行一些变革，相对较为靠谱。