某项目运营管理体系教材(PPT 71页)
龙湖运营管理体系 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖计划管理体系小结内容您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？ 龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。 截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。 2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。 龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。企业背景资料来源:龙湖公共信息传递部业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事 KennyTse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表 郭建豪龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长 王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。 著名城市经营与发展战略专家 王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家 王受之教授要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深” 产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域龙湖南苑善待你一生1997-200115万平米28万平米高层/别墅渝北区龙湖西苑回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米高层渝北区香樟林至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米别墅渝北区枫香庭/2001-20036万平米14万方 高层江北区北城天街2001-20033万平米20万方SHOPPING MALL江北区北岸星座2001-2003酒店式商务公寓江北区蓝湖郡一生一栋2003-20061600亩别墅北部新区水晶郦城大尺度大视野大自然2003-2006500亩80万平米高层渝北区紫都城2005-200721万平米52万平米高层渝北区重庆龙湖已开发项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域弗莱明戈龙湖的洋房时代2005-120亩10.6万方花园洋房北部新区好望山想象之外的山顶洋房2006-180亩15万方花园洋房北部新区观山水2005-7万方31万方高层南岸西城天街2006-3万方25万方商业、写字楼、住宅九龙坡大城小院城市电梯花园洋房2007-渝北区江与城1800亩商场、花园洋房、高层北部新区重庆龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域晶蓝半岛 城中央的珍稀阔景华宅响彻城市，馈赠城市令人仰慕的龙湖生活2005-83.5亩28万方高层九眼桥翠微清波 成都龙湖与人文城西的优雅对话 清水河畔的上游社区2006-131亩 28万方1318层小高层电梯公寓 西三环与成温公路交界处龙湖三千里2007-87亩拟建30万方高层二环路东二段与建设北路交汇处 龙湖4号 2007-113亩 拟建38万方住宅约30万方，商业约8万方 距离龙湖三千里仅200米成都龙湖锦华置业在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域滟澜山2006-约24万平米，其中公园用地面积约 5.2万平米 19万平米 地中海别墅风格，含括托斯卡纳式、西班牙式、意大利式 顺义 区后沙峪温榆河畔的中央别墅区内 香醍漫步别墅 132.85公顷 90万平方米 项目一期占地面积31.6万平方米,以地中海建筑风格，以独栋、洋房的建筑规划，营造城市舒缓的托斯卡纳田园小镇生活 顺义 新城行政中心 颐和原著别墅 147亩 13.2万平米 海淀区西苑 名城天街购物中心 14公顷 38万 高档住宅、办公与商业，商业以主力百货店、专卖 店、专业 店及小型超市 顺义 中心区 北京龙湖在建项目“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联 32005-2006年第四阶段异地扩张积累期 4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越? 开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌 曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生 要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深” 走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容PMO架构、定义及运作形式(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人标准走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理体系小结内容项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70
