长沙卷烟－KPI评价参照表

价参照表1、共性指标（权重 ）评价等级项 目 名 称 评 价 重 点及 分 值 超过标准 符合标准 基本符合标准 低于标准 明显差错评价分数学习能力 勤于学习， 善于学习， 学以致用（ 分） 5 4 3 2 1创新能力 积极、主动地开展创新性的工作（ 分） 5 4 3 2 1凝聚能力 忠诚于企业， 敬业爱岗， 具有团队精神（ 分）5 4 3 2 121、定性指标（任务） （权重 ）评价等级目 标 名 称 评 价 重 点及 分 值 超过标准 符合标准 基本符合标准 低于标准 明显差错评价分数对各公司战略规划进行宏观研究 能够有效指导各公司长期战略制定。 （ 分） 5 4 3 2 1监督各公司生产经营活动 避免重大经营问题产生。 （ 分） 5 4 3 2 1监督 标使用 避免损害公司形象。 （ 分） 5 4 3 2 1监督各公司安全生产 杜绝重大事故。 （ 分） 5 4 3 2 1在权限内处理各公司实际问题 及时、准确、得当。 （ 分） 5 4 3 2 122、定性指标（管理方面） （权重 ）项目 分值 评价着眼点 评估等级 评价分数计划与组织管理定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。1 级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；2 级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；3 级：能有效地计划和组织下属工作；4 级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；5 级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。5 4 3 2 1目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。1 级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；2 级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；3 级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；4 级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；5 级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。5 4 3 2 1管理定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。1 级：回避群体控制，批评多但不提建议；控制2 级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；3 级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；4 级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；5 级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。5 4 3 2 1管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。1 级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性；2 级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；3 级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；4 级：决策恰当，一般不会引起争议；5 级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。5 4 3 2 1沟通合作定义：交流沟通，与人合作。1 级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；4 级：善于沟通，力求合作，引人注意；5 级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。5 4 3 2 1授权管理定义：给下属分配与之相适应的工作担负。1 级：几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导；2 级：分配一些工作，但不多，缺乏有效的工作指导；3 级：分配适量的工作，并给与必要的指导；4 级：分配大量的工作，并给与清楚明了的指导；5 级：创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导、推动下属进步。5 4 3 2 13、量化指标（权重 ）目标 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 年度绩效评估名称 分值 指标 指标/结果 绩效评估 指标/结果 绩效评估 指标/结果 绩效评估 指标/结果 绩效评估 评价等级 评价分数例如：工作计划延迟次数 2 5 4 3 2 1例如：明显差错次数 5 4 3 2 1例如：部门费用控制水平 5 4 3 2 1评估说明：1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，5 级为最高，1 级为最低；2、等级说明：1）工作计划延迟性：在人为努力情况下，发生工作计划推延次数。以推延 2 次为 3 级，每减少一次，上升一个等级；每增加一次，降低一个等级。2）明显差错次数：在工作中可以明显感觉到影响工作质量、进度与协调的差错。以产生 0 次为 5 级，每产生一次，降低一个等级。如有一次差错后果严重，则为 1 级。3）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 3 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。