路桥建设面临的问题综述

1 第一部分 路桥建设国内工程施工业务所面临的主要问题 一、机制不顺畅 二、开发力量配置与市场竞争形势不符 三、成本控制没有力度 2 一、机制不顺畅 （一）托管带来股份公司、工程部、大股东关系复杂； （二）股份公司总部、各个工程部、项目三级管理定位模糊； （三）组织架构不合理； （四）激励机制相对落后 3 （一）托管带来股份公司、工程部、大股东关系复杂 4 1、托管使股份公司与工程部之间的实质性的交流少，主动管理困难 托管使管理方法沿用以前 开发方式 人事安排 行政管理 鸿沟：实质性的交流少；主动管理少； 总部职能部门没有积极性（不能管、不愿管） 总部高层没有被授权（不好管） 5 2、托管使工程部的管理难度加大 1）与托管单位存在着同业竞争，获取资源的保证程度下降； 2）不同的托管单位管理模式不同，造成各个工程部之间的资源共享几乎空白； 3）工程部面对两个主管上级，关系不好处理，管理工作上增加了没有增值的虚耗； 6 1）与托管单位存在着同业竞争，获取资源的保证程度下降 工程施工业务的开发支持上不及以前 ： 政府关系上 投标协调上 人才引进的支持上不如以前； 优秀毕业生的引进上 内部人才的流动上 7 2）不同的托管单位管理模式不同，造成各个工程部之间的资源共享几乎空白； 公路一局 公路二局 北京工程部 其他工程公司 广东工程部 其他工程公司 河北工程部 总结： 三个工程部之间没有：信息共享、经验交流和设备调配 8 3）工程部面对两个主管上级，关系不好处理，管理工作上增加了没有增值的虚耗； 由于两个主管上级，工程部需要： 做两套不同的财务报表； 接受两个主管上级的各种检查； 应付各种复杂的关系 以上的工作不能为公司增加价值 9 3、托管使工程部的凝聚力减弱 职工在托管后没有归宿感 管理人员感到政策不明朗，工作方向性不明晰 10 （二）股份公司总部、各个工程部、项目三级管理定位模糊 1、股份公司总部作为服务中心、信息中心、资金和资本运作中心、研究和策划中心的定位不明确； 2、工程部作为业务核心的开发中心、管控中心的地位没有加强； 3、项目经理作为生产组织和执行者的权利受到的监督非常有限 。 11 1、股份公司总部作为服务中心、信息中心、资金和资本运作中心、研究和策划中心、公共关系中心的定位不明确； 主要表现在： 总部中层经理服务意识和观念不强； 信息的收集和分类不成系统； 总部没有设置研究部门； 总部资本运作的人才缺乏； 总部没有设置主管公共关系的部门 12 2、工程部作为业务核心的开发中心、管控中心的地位没有加强； 具体表现在 ： 业务开发上缺少灵活性、系统性； 对项目的成本控制乏力； 对项目经理的管理控制上缺少力度。 13 3、项目经理作为生产组织和执行者的权利受到的监督非常有限，导致大量不正当收入 具体表现在： 项目经理的采购权限过大； 项目经理的分包权限过大； 资金权限过大； 14 （三）股份公司总部职能型的组织架构不合理 目前总部职能型的组织结构有如下特点： 几个副总分管各个职能部门； 职能部门条块分割严重； 现行组织结构的特点造成如下问题： 主管国内工程施工业务的高层管理人员（副总）对工程部的资源配置不能进行全面的了解和评估，从而不能全面地对工程部的资源配置与总体经营策略进行实质性管理；对工程部出现的问题反映比较迟缓； 高层管理人员没有制定全面的经营策略和目标系统，造成总部不同职能部门的人员整体意识不强，方向不明确，职能部门之间因忙闲不均而影响工作气氛； 15 （四）激励机制相对落后 整个公司激励机制和考核制度 形同虚设，激励机制不健全造成下列现象： 股份公司总部的人员士气不振有怨言； 利润中心生产一线的人员付出与所得极不平衡，造成灰色收入现象严重； 利润中心的管理人员风险和成本意识弱化； 16 二、开发力量配置与市场竞争形势不匹配 （一）客观上，市场竞争无序； （二）主观上，开发方式在灵活性和系统性上缺乏； （三）主观上，开发力量不足； （四）总部品牌建立和工程部品牌过渡存在问题； 17 （一）客观上，市场竞争无序 市场竞争中地方保护主义严重，主要表现在： 1、业主指定原料供应商，分包商，不利于公司成本控制； 2、业主有意划小标段，使公司的经营规模成为负担； 3、市场竞争的黑色交易多，使用不正当、不合法的手段竞标； 18 （二）主观上，开发方式缺乏灵活性和系统性 路桥建设的公司形象决定了不能参加市场上的不正当竞争，因此开发部门感到被动，不能象其他公司采用“灵活”的竞争策略； 公司没有把系统性的公关活动提升到战略地位，总部没有配备专门负责开发和公馆的高级管理人员；没有系统地进行各级政府（业主）的公关工作；没有系统地进行工程评审委的公关工作； 19 （三）主观上，开发力量不足 股份公司总部的开发力量配备不到位； 工程部的开发力量也比较单薄； 工程部的开发人才的培养跟不上； 20 （四）总部品牌建立和工程部品牌过渡存在问题 路桥建设总部虽有一级资质，但品牌没有被市场所接受； 工程部沿用以前一局、二局的品牌要比路桥建设的品牌形象更受市场接受，因此，工程部品牌向路桥过渡存在一系列问题。 21 三、成本控制没有力度 1、机械设备闲置严重； 2、关键原材料成本高企； 3、分包控制不到位； 4、工程部机关单位闲置人员多； 22 第二部分 路桥建设股份公司总体投资组合所存在的问题 一、公司第一层面的业务（主营核心业务）的经营风险高； 二、公司目前还没有建立起第二层面的业务群（新的增长点）； 三、公司没有建立机制和设立部门来进行远期业务项目信息的收集、分析、论证和试点工作。 23 *资料 * 企业必须同时管理好三个层面的业务，才能使企业可持续发展 何谓三个层面业务？ 第一个层面业务：包括处于企业心脏位置的核心业务，这些业务通常能为企业带来大部分的利润和流动现金，他们对企业近期业绩关系重大，他们提供的现金、他们培育的技能冲当增长的资源； 第二个层面业务：包括那些正在崛起的业务：这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念基本完成，具有高成长性。他们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向，是公司的利润增长点；他们需要追加投资来增加收入和市场分额，以达到若干时间后替代第一层面的业务成为公司新的核心业务； 第三层面业务：包含了明天的业务 们是研究课题、市场试点、联盟项目、少量的投资尝试和为加深行业了解所作的努力，建立成功的业务，意味着从培育数量众多的种子项目做起。 24 资料 * 企业必须同时管理好三个层面的业务，才能使企业可持续发展 如果公司不能同时管理好三个层面的业务，必将出现以下的投资组合不健全的模式： 1 2 3 层面 健全 不健全 遭到围攻 失去增长权利 即将出局 开创新的未来 提出了待选项目但未开发成新业务 没有着手开发未来 25 一、公司第一层面的业务（主营核心业务）的经营风险高 公司受国家基础建设投入政策的直接影响（政策风险）； 公司受基础建设行业的行业特点影响，应收帐款周期长，资金周转困难（资金风险）； 公司的主营业务没有进行充分地挖潜工作：市场占有率不高、成本控制不具有相对优势（竞争风险）； 26 二、公司目前还没有建立起第二层面的业务群（新的增长点）； 公司第二层面的业务群必须满足以下方面的要求 ： 1、新项目的行业风险在一定的程度上要与施工业务对冲：新项目受国家政策的影响最好不要与公路施工市场所受影响正相关； 2、项目开始赢利后，现金流要比较稳定，能抵消施工业务自身的资金周转风险； 3、行业的发展前景好，最好是国家重点扶持的行业，市场的增长潜力大； 4、进入该行业最好能利用路桥建设目前所拥有的部分核心资源，最好与路桥建设目前的业务有一定程度的关联 。 27 三、公司没有建立机制和设立部门来进行远期业务项目信息的收集、分析、论证和试点工作。 公司目前还没有设置部门或建立机制来进行大量的远期业务项目信息，以便为公司更长远的发展按理进行早期研究和论证。