路桥建设公司－扩张的成本

王迎军 多年以前，美国著名管理学家德鲁克就曾对一种被成为"资产管理" 的观念进行过批判。他指出，"在六十年代合并和收购的狂潮时期中，最大而又最流行的是资产管理的谬见。的确有这样一种企业，但那完全是一种金融企业。在每一个金融企业中都有一项资产管理职能，以便确定其资产受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企业来说，资产管理只是一种职能，而不是企业本身的目的。"他进一步指出，"收购经营中企业的资产经理，当他们关闭或出售冻结了大量资金和未能提供利润的部分资产时，他们执行了有益的职能。但是，他们做了这些以后，就不知道下一步做什么了。他们不知道如何管理一个企业而资产管理的热潮也就在这可预知的失败中告终"。令人吃惊的是，德鲁克所说的"资产管理" 与当前流行的"资本经营"很有几分相似之处。在资产管理者看来，企业只是一项资产，即使一个企业拥有很复杂的生产、技术和经营系统，它与房产、地产或一笔资金也没有什么区别，资产管理的任务在于通过收购、分割、出售这些资产来从中渔利。资本经营的倡导者则强调资本具有可分割性，可以通过流通、组合和交易等方式实现资本增殖、资产重组和低成本扩张。两者都把企业并购作为重要的内容。只不过资产管理的谬误已被许多失败的并购案例所证实，而资本经营理论所强调的低成本扩张的片面性还没有充分暴露出来。所谓低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。企业并购是企业发展到一定阶段后，为了扩大经营规模或经营领域、增强市场地位、获取一些重要经营资源的一种方式。相对于依靠内部积累实现成长的方式而言，并购也被成为外部成长方式。不过把这种方式理解为低成本扩张似乎并不确切。理论界对于并购的方式、动因、效果等已经进行了大量的研究，许多研究表明，高成本、高投入恰恰是企业并购中的巨大隐患。企业并购的成本至少包括以下几个方面：一、收购价格。一般说来，收购一方不仅要承担被购一方的债权、债务，要满足被购企业股东的某些特殊要求，还会由于其他企业参加并购竞争而被迫提高收购价格。例如年日本桥石公司在收购美国费尔斯通公司时遭遇到意大利派尔利公司的竞争，桥石公司以高于派尔利公司的收购价格赢得了这场竞争，但为此却支付了亿美元。二、资金成本。有些企业的自有资金并不充足，需要借款来支付收购费用，如果银行不肯贷款的话，则只能靠发行高利率债券来筹集资金（美国人称这类债券为 圾债券） ，因此造成了高额的资金成本。三、企业整合成本。为了使收购对象能够真正融入企业的生产经营系统之中，在创造价值的过程中发挥预期作用，两个企业必须对各种资源进行整合，为此必须投入相当的人力和财力。这是最难估计也是经常被人忽视的一项成本。当然，如果恰当地选择了并购对象，企业又在资金和资源整合等方面准备充分，并购的成效也会十分可观。桥石公司在完成上述收购后，顺利进入美国市场，并跻身于世界三大轮胎制造商之列，取得了稳固的市场地位，就是一个很好的例证。但如果把并购泛泛地理解为低成本扩展，忽视了其中隐含的成本与风险，就难免犯错误。有些倾心于低成本扩张的人，实际上是想寻找到一种根本不费力气又能快速发展的捷径，比如希望通过并购使企业的竞争力得到大幅度提升，或是干脆希望自己选择的收购对象是被他人低估了价值的资产，等等。孰不知在跌入陷阱的人中，往往是那些贪图省力、好走捷径的人。近来我们就曾听到这样的言论，说是应该趁一些东南亚国家货币贬值之际到那里低价收购企业，以便在这些国家经济好后转再将企业售出，即可赚得丰厚的利润！我们觉的，这类观点如果算不上谬见的话，至少也算得上是一种浅见了。