某化妆品终端营销策略的回顾与反思

内容为网络收集 仅供参考终端的出路在那里丝宝终端营销策略的回顾与反思中国营销传播网， 2003-09-12， 作者:吴志刚，访问人数: 3882目录终端模式成功的历史机遇终端模式的核心竞争力终端困局终端的出路在那里变革：建筑新的终端竞争优势在夜色笼罩下的江城武汉，黄埔大道旁的丝宝大厦21楼依旧灯火通明。作为丝宝集团的董事长梁亮胜尽管在不久前以1.7亿美元的个人资产，被某媒体作为化妆品行业的首富评为中国富豪榜35位，也许此刻遥望远处奔涌不息的长江，内心没有任何喜悦。创立至今已14年的丝宝集团2002年营业收入超过22亿元，员工近2万多人，在全国拥有8个经营片区、100多个经营联络处，营销网络覆盖全国。丝宝集团涉足化妆品、卫生用品、药业、美容院等领域，拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等十大品牌。丝宝集团最为人称道的就是基于对中国市场深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”，这一运作模式作为挑战宝洁等国际品牌的成功典范，已被快速消费品众多国内同行所效仿。然而进入新世纪后丝宝集团年年扩张、高速发展的势头受到抑制，2001年后企业再未推出新的品牌，丝宝已经出现了包括经营费用激增，销量下降，利润率下降，员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。梁亮胜应该清楚的知道丝宝正由高速成长期进入停滞期，丝宝以及丝宝所确立的“终端模式”正面临创立以来最大的挑战。终端模式成功的历史机遇丝宝集团作为有中国特色的“终端模式”的开创者，它的终端探索历程对于后来者具有典型意义。想知道终端未来到那里去的人必须首先知道丝宝的成功从那里来。丝宝于1991年推出高级美容露、护肤露等产品，1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，1993年到1996年，即使作为一家成功的化妆品企业丝宝全年销售收入也一直在2个亿左右徘徊。丝宝真正第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露舒蕾面市以后。1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短5年舒蕾便成为年销售超过10亿元的超级品牌。在舒蕾这个超级发动引擎的带动下，丝宝逐渐向现代大型企业集团转变。事实上在舒蕾终端模式成功背后，有着深厚的时代背景。自1997年开始，中国经济出现了长时间的通货紧缩，过剩经济的来临与洗发水产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费心态趋于保守谨慎。品牌转换已成为消费者的基本购买行为。另一方面，传统电视媒体的数目逐年增加，单一媒介的覆盖率下降，电视媒体的吸引力被分散，加之传播方式的短期化与昂贵，使得以电视为核心的传统广告边际效用逐步递减。而户外与售点媒体的兴起使人看到这些新兴媒体在建立、加强品牌印象，刺激购买，尤其是价格上拥有传统媒体无可比拟的优势。媒介组合投放日益引起广告主的极大注意。最大的变化来自零售渠道。进入90年代中末，我国商业的经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。面对零售业态革命，商业流通渠道也在重整，加上传统批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。由于零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端。基于以上原因，终端逐步成为快速消费品营销中的战略性营销资源。舒蕾成功证明，与其他营销方式相比“终端模式”有其显著特点：突显品牌的差异化营销策略正如丝宝将“宝洁式”品牌推广模式比作“高空轰炸”，而这种“轰炸”在“地面”即终端失去了效力，从而为舒蕾的“贴身短打”提供了机会。在产品与营销策略同质化的今天，在“宝洁式”的推广成为一种普遍的营销形式时，生动、活泼的终端形式本身就构成了品牌的差异化营销策略。激发顾客的冲动购买此外冲动、非理性购买作为女性基本的购买行为长期存在。93.5%的18-35岁的女性都有过“非必需”的感性消费。作为一种高度同质化的商品，洗发水的冲动购买占据很大部分。加上中国消费者普遍缺乏产品知识，而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。配合店内整体终端包装所营造的强烈氛围，美发顾问能对成交阶段的顾客行为将产生积极影响。实现效率化的品牌整合传播在借鉴“两乐”市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等其他品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活，廉价高效的终端宣传形式。由于终端整合了营销组合的各种要素，实质是与消费者建立一种更为直接、有效的沟通。相对于电视广告较高的进入壁垒，终端的沟通更为廉价，且对于日渐成为习惯性购买洗发水这种产品能有效促进消费者品牌转换，提升品牌知名，实现销售增长。对竞争对手实施有效抑制终端的数量相对于众多品牌而言是有限的，产品竞争越激烈的市场，终端竞争也越激烈。当你的产品占据了终端，也就意味着其他产品失去这个与消费者沟通与实现销售的机会。因此，终端的排他性与稀缺性决定了它是一种有力的竞争资源。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度的发挥终端沟通的优势，促进消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。有助于品牌低成本营销扩张以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与分销度的提高上。丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展。终端运作有助对盈利风险有效控制，这对中小企业的发展起着至关重要的作用。“没有人能够两次踏入同一条河流”，世界上也不存在两个企业遭遇同样的成功。丝宝终端模式成功告诉我们：持续保持对中国市场的远见与敏锐观察，把握时代机遇是赢得事业成功的基础。终端模式的核心竞争力如果说舒蕾的成功是一个在正确的时间做了正确的事情，赢得了市场先机，那么丝宝随后推出众多品牌的成功则不能说是偶然。事实上在终端机遇面前，唯有丝宝能饱食“头啖汤”，其他企业却铩羽而归，丝宝“终端模式”成功必然有其内在合理性，而对此业界关注甚少，甚至存在不少误解。误解一：丝宝模式成功关键是用钱控制终端。终端作为产品销售的末端，他的所有权是在零售商手中，即使丝宝有钱能够在短期控制终端，但他不可能永久独占终端，而且丝宝成功之初并不比现在许多企业有钱。而且终端一旦被人发现价值后，它便立即呈现出“价高者得”的市场化特征，它不可能构成企业内在的、核心的竞争优势。误解二：丝宝模式成功关键是包括终端促销、终端陈列、终端宣传在内的一系列终端策略。随着丝宝成功，丝宝的终端策略早已不是什么秘密，为什么时至今日，却没有再造一个新“丝宝”？误解三：丝宝模式成功关键是营销团队。但一批接一批的人员离开丝宝散落与各企业，你可曾看到有谁再现终端辉煌？“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，为什么同样一班人、面对同样的市场却会有不同的结果？凡是从事过终端工作的企业莫不认为终端工作旷日持久，费钱费力。那么到底是什么竞争优势，什么样的潜能能够令丝宝持续地获得高于竞争对手的利润率与市场增长，并且防止竞争对手模仿？丝宝得以开展其他企业想做而不敢做、也做不了的终端工作，并取得巨大成功，究其深层原因就在于：1、地缘优势：地处华中的地理位置，企业能快速获得相对低廉且素质较高的人力资源，使得终端操作成为可能。而且事实证明狡诘而不失江湖气的湖北人确是终端操作的不二人选。宝洁在长达三年的时间里忽视舒蕾，就是因为宝洁长期根据自己的逻辑认为舒蕾的操作手法无法获利，而事实正好相反。2、企业文化：从在丝宝的第一课讲述的“丝宝是一个温暖的大家庭”，到年终的团年宴，生日董事长签名的贺卡，在很长时间里丝宝企业文化所形成凝聚力，强化了员工的归属感，使得人的工作效能进一步提高。而注重“落实”与讲求“霸气”的工作作风，造就了独一无二的丝宝人才。3、激励机制：丝宝始终坚持“强调结果，注重业绩，维才是举”的激励机制，完成任务者能获得高额奖励，每年年终会议上都由董事长为优秀员工颁发各种奖项，凡有成绩者能在很短的时间里被提拔到重要岗位，这些从物质到精神的激励措施极大的调动了人的积极性令企业保持高效运转；4、营销网络：遍布全国的营销网络、物流系统进一步降低营运成本，使规模效应更加彰显，尤其是其终端直供的垂直营销体系，避免中间环节的利润盘剥，使企业拥有前所未有的终端操作空间。5、知识体系：梁亮胜先生每篇以两个字为标题的讲话，每月一期的丝宝风加上长期以来关于终端的知识经验形成无处不在的企业氛围，终端经营的理念深入人心，口耳相传，无形中形成可传承共享的知识平台，即使一个从未从事过终端工作的人员在这样环境的熏陶下能迅速成为终端工作的熟手。6、企业管理：终端工作细密庞杂，尤其是应收帐款存在极大风险，若非严谨管理机制，无法保证市场经营工作有序进行。丝宝一整套科学的财务与计划管理系统保障企业安全、高速运转。7、营销团队：丝宝的创始人梁亮胜是一个极富睿智与远见的企业家，在他的领导下，丝宝成立近十年其中高层营销团队一直没有发生很大变化，稳定、协作的营销队伍在丝宝发展中起到重要作用。基于以上原因，我们会发现丝宝模式成功的关键，也是丝宝的核心竞争力是基于地缘优势、企业文化、激励机制、公司氛围、管理体系以及现有网络基础上的强大的终端执行力。正是得益于强大的执行力，它遍布每一个角落的营销人员能将公司任何产品快速推出，并一举成功。事实上这种执行力是一个系统，仅靠单一某个环节都无法取得成功，正因为如此即使再多人员离开丝宝，也仍然没有一家企业能够“克隆”丝宝。只有拥有属于自己的核心竞争力才能赢得属于自己的成功。这是丝宝成功给我们最重要的启示。终端困局2001年是丝宝发展过程中的转折点。进入新世纪中国营销环境出现新的变化，由于零售企业的快速成长，在与厂家的博弈的占据上风，而越来越多的企业业加入到终端争夺中，令通路费用成为企业日益繁重的负担。而另一方面以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，费用高自然需要相应提高产品售价，实际上丝宝产品价格水平一直高于同类产品。如果缺乏足够的品牌力支撑，产品价值会难以被消费者认同，使得产品相对竞争力下降。这些变化加速了丝宝终端市场投入与品牌传播的边际递减效应：原来终端投入100元可产出1000元，而现在只能产出500元，而成本并未显著减低，经营绩效随之下降。这一年丝宝告别了每年近40%的高速增长，企业进入到一个漫长而充满焦虑的徘徊期。企业出现了销售收入未能如期增长而营运费用不断上升，直接结果是企业经营绩效成果的减少。而另一个表现就是以丝宝终端战略的主要设计者策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。虽然大多数人将这些问题归结于丝宝“终端战术”的失效，但我们却无法解释为什么还有众多企业纷纷效仿丝宝，前仆后继进军终端。当我们从更深层分析会发现丝宝今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的问题源于丝宝自身。1、对经营环节的包办与垄断造成经营成本过于刚性；以终端为核心的垂直营销体系能保证市场有效执行企业的营销策略，但同时运作需要众多人员及费用维持。丝宝出于对市场加强控制以及节约营销成本的考虑，对经营环节从产品生产到策划、广告、物流、销售等一切环节进行包办，凡事亲历亲为。为保证绝对的终端优势丝宝意图对终端进行垄断式的占领，而为此付出大量的陈列、促销、人员等终端费用早已偏离原有价值，而成为形式上的工具。这些几乎固定的费用，有较强刚性，如果销售持续上升，问题尚不明显，而一旦销售下降，终端费用就成为影响利润的主要因素，而一旦削减终端费用又会更加直接影响到终端销量，使得企业面临两难选择。包办式