荣昌公司互联网转型-E袋洗O2O转型之路

荣昌公司互联网转型E袋洗的O2O之路一公司简介及发展历程e袋洗为用户提供全新概念的智能洗护模式，是传统的洗衣行业与移动互联网的结合，实现了传统洗衣业由线下到线上的O2O模式发展与转型。e袋洗用户可通过移动终端（微信公众号、APP等）下单，由专业取送人员提供上门取送服务，按袋或按件计费，订单状态实时可查。区别于传统洗衣按件计费的洗衣模式，e袋洗将“按件计费”改变成为了“99元洗一袋”并且加入上门取件业务，极大改善了用户体验，将下单过程大幅度简化，顾客无须选择产品种类，无须比价挑选，只需要将需要干洗的衣物全部装到一个衣物袋里。袋洗深谙互联网时代的懒人经济之道，为用户提供了更加方便快捷却相比于传统洗衣业性价比更高的服务。目前，e袋洗已经从洗衣拓展到洗鞋、洗家纺、奢侈品养护以及高端成衣家纺洗护等多个品类，也在全国各地多个城市开通服务，在各个方向上均有较大的发展。移动互联网智能洗护平台e袋洗是荣昌集团董事长张荣耀于2013年11月创建。创立之初便迅速占领市场，用户使用量位居全国榜首。在2015年4月25日，单日订单量更是突破10万单，创造了洗衣行业史上的新纪录，先后获得百度、腾讯、经纬、SIG的投资，公司估值近10亿美金，完成B轮融资；2016年10月e袋洗受邀参加博鳌亚洲论坛2016全球电商领袖峰会；2016年12月，e袋洗完成立白集团与润都集团的B+轮融资。e袋洗在O2O模式的洗衣行业独占鳌头离不开e袋洗的前身也就是荣昌洗衣打下的成功基础。荣昌洗衣e袋洗是在荣昌洗衣的基础上发展起来的，荣昌洗衣自1990年成立至今年已经29年，经过二十多年的快速发展，荣昌洗衣是从家庭作坊式的经营发展成为专业从事清洁服务的连锁企业，旗下拥有“荣昌”、“伊尔萨”两大全国性洗衣连锁和“珞迪”奢侈品养护三大品牌，全国连锁店近千家，规模庞大，具有较好的品牌效应。荣昌洗衣在2008年成为奥运唯一指定洗衣服务商并成为北京市政府指定的官方会议期间洗衣服务商，承接了2009至2013连续五年的洗衣任务，自此，“奥运独家洗衣服务商”、“洗衣服务商”就成了“荣昌洗衣”的代名词。荣昌洗衣俨然已经发展到了传统洗衣行业的巅峰。荣昌在2013年对已有的传统洗衣模式进行创新，在并不熟悉的O2O领域推出了e袋洗。然而荣昌早在2010年便开始了转型的尝试，为了解决店铺资源紧张，扩张步伐受阻的问题，张荣耀提出“一带四”的新模式，而所谓的“一带四”的模式指的是：一家加盟设备点配四间社区服务门店，社区服务门店只负责收取衣服并没有机器设备，五家店收取的衣服全在一家加盟设备点进行清洗，这样收取衣服的门店就可以占用很低的店铺资源，同时为用户送衣服也提供了更多的线下支持，加盟设备点的机器运转也能够实现规模经济下的边际成本降低，同时四家店只需要一个店长，管理起来也更加高效。这个思路其实已经有点互联网思维的影子:建立同客户直接接触的庞大终端网点,以及搭建客户数据库。当收衣点成为与客户接触的通路时,就能叠加服务,比如从奢侈品的维修和保养, 逐渐渗透到二手奢侈品交易市场。该措施的实施大大加快了荣昌洗衣发展的步伐，为后期真正的互联网转型提供了大量的线下门店支持。二O2O模式简介及荣昌转型原因O2O，是Online To Offline的缩写即在线离线/线上到线下，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。O2O模式细分为“到店”，“到家”这两种类型。“到店”这类O2O平台类似于美团、口碑，用户在网上团个电影票，可以到线下实体店去消费，这是到店服务；“到家”这类O2O平台主要是类似于美团外卖、饿了么，用户在网上下单定个外卖，骑手负责从商家那里取餐送到用户家里，这是到家服务。o2o的优势：（1）o2o模式充分利用了互联网跨地域、无边界、海量信息、海量用户的优势，同时充分挖掘线下资源，进而促成线上用户与线下商品与服务的交易。（2）对用户：用户能够获取更丰富、全面的商家及其服务的内容信息；能够更加便捷的向商家在线咨询并进行预订；能够获得相比线下直接消费较为便宜的价格。（3）对商家：o2o模式可以通过打折团购、提供信息、服务预定等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者也可以用线上来筛选服务。不同于电商的B2C服务，o2o模式是在线支付，购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务，这样不仅不会像电商平台一样挤压实体店面的发展空间，还会为实体店面拉动顾客。（4）对o2o平台：平台通过给用户带来便捷、优惠的商品或服务吸引大量高粘性用户；同时平台对商家有强大的推广作用，也可以吸引大量线下生活服务商家加入；o2o平台能够拥有数倍于C2C、B2C的现金流；平台能够收取巨大的广告费；平台形成规模后拥有更多的盈利模式。荣昌转型的原因：根据PESTEL模型分析荣昌转型的原因，影响e袋洗诞生的主要是经济、社会、技术三个因素。随着互联网与移动支付的迅速发展，2012年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合和完善，于是O2O商业模式横空出世， 成为O2O模式的本地化分支。由于互联网电商的快速壮大，传统线上的转型几乎成为所有行业的趋势。组织是基于消费者的需求而存在，如何满足消费者不断变化的需求是各个企业需要思考的问题。2012年也是O2O的元年，在这一年前后餐饮、娱乐等行业纷纷推出线上与线下相结合的新模式，美团与饿了么两大外卖平台相继涌现，不少线下店面似乎都可以线上找到。洗衣行业也有微洗衣、干洗客等洗衣平台率先进行推出线上app，实现了线上与线下的结合。在大批传统洗衣行业开始进行O2O转型的情况下，荣昌在2013年力推e袋洗也就成了顺势而为。此外，荣昌洗衣虽然在线下拥有900多家门店，是全国最大的洗染业连锁企业之一，却也来遇到了诸如产能过剩、优秀店长缺乏、优质店铺稀缺、店铺租金成本过高、劳动力成本上升以及现金流无法集中等问题。面临着传统洗衣行业的瓶颈，荣昌也不得不进行革命，推出O2O模式的e袋洗成为了必然。同时荣昌洗衣发展多年,不仅为e袋洗提供了充足的资金与雄厚的客户资源，更使e袋洗对洗衣用户的痛点有着深刻的了解, 产品也能够更加契合用户需求，为e袋洗的转型成功打下来坚实基础。三O2O的转型之路“e袋洗”的转型之路是艰难的，从转型开始到至今，中间还经历过2015年市场低迷期，这里以2015年为切点，进行2015年前和2015年后两阶段的分析。2015年之前:（一）团队组织结构调整组织结构变革是发挥信息技术优势的前提，企业信息化的实施总是以一定的组织结构为载体的。因此企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。 2013年9月张荣耀第一次提出做O2O的想法，到2013年10月31日“e袋洗”在北京中欧校园限量首发，张荣耀完成了O2O模式的构建和“e袋洗”的研发。其中不仅包括线上端口的研发、测试，专用袋的设计、制作，还包括线下流程的规划、调整和硬件配套。尽管前期的工作进展很顺利，但在使用微信做“e袋洗”的产品推广，以及线下的大面积推广活动策划和实施等许多环节上，现有的团队明显缺乏经验，找到真正专业的O2O团队迫在眉睫。为了让以“e袋洗”产品为主的O2O业务能够更好地在荣昌落地生根，让陆文勇能更好地推进荣昌的O2O转型，张荣耀决定对公司的组织架构进行重大调整，将与线上业务相关的资源进行整合，并计划组建一家全新的互联网公司。2013年12月30日，陆文勇正式加盟荣昌，并被任命为拟组建的新公司的CEO。e袋洗重新组织企业的经营活动，为企业引进信息技术营造良好的管理环境，并构建信息技术结构，为信息技术应用建立良好的框架。2014年张荣耀依照互联网公司模式对组织结构进行了新的整改成立运营中心。下设包括客服部、线下服务部、门店管理部、用户运营部、流程管理部、产品部等六大部门，部门职能各不相同，核心职责为关注和提升用户体验。用户运营部从客服部拿到用户回访、客户满意度调查或客户投诉处理等相关数据后，会对数据进行分析，当得出由于公司微信客户端下单速度较慢而影响了用户体验时，他们会将改进微信客户端的需求提交给技术部，并通过协调客服部做进一步的用户回访来确认改进效果。用户运营部也会针对外部数据进行对比分析，找到提升用户体验的方向，向内部相关部门发起各项改进需求。2015年，在张荣耀和陆文勇的推动下，公司进行了多轮重大的组织架构调整。从2014年12月底至2015年11月，公司先后引进了运营规划部、业务发展中心、服务运营中心、物流管理部、客户服务部、产品研发中心、人力资源部的负责人及董事长助理等8位高管。e袋洗成功的企业信息化建设成为推动企业管理变革的契机，从而促进整个企业管理的优化，将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来，达到管理出效益的目的。在互联网+环境下，“e袋洗”以“使命感、符合人性、提高成本效率”为原则，全方面完善产品建设，关键在于需要强化品牌效应，明确产权制度，提高服务系数。强化品牌效应，在经营品牌时要在用户衡量品牌时提高被选择的可能性;明确产权制度，“e袋洗”坚持选用具有互联网基因的思维模式，为产业拓展提供了强有力的经济支撑;提高服务系数，关键在于与用户打交道时间长短，了解需求才能更好的创造机会。（二）供应链管理商务的电子化促进了企业的供应链管理。随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，生产率和产品产量在竞争中已不再占绝对优势，供应链管理的价值作用越来越凸显，它能够跨越企业边界，建立一种跨企业协作，以追求和分享市场机会。企业开始集成自身内部的资源，企业的运营模式也从以自我为原动力的“推式”运作转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。这是因为供应链管理覆盖了从供应商到客户的全过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输仓储、客户服务等。所有这些涉及的资源和环节，使供应链的管理就变得越来越复杂，而信息技术的先进性恰恰为其提供了有效运作的重要条件。在O2O的布局方面，e袋洗在产品设计、生产、物流、营销和销售，以及售后服务等企业内部价值链和供应链上的各个环节都做出了清晰的规划，并根据实践不断调整：“e袋洗”以社区居民洗衣为市场切入点，以共享经济作为商业理念，线上下单线下取送，充分满足用户体验和两端的供给;并且将物流众包给社区居民，这为拓宽市场、深入调研市场需求提供了很大的便利。（1）产品设计和调整开始，e袋洗改进业务流程，依靠移动电子平台协调客户，采用用微信提供预约上门取衣再送回的服务，管理洗衣流程，节省时间和成本，并创造出了99元一袋的“e袋洗”概念，直接手机下单一分钟交接，整个洗衣流程可追踪。后通过调研和深入分析，陆文勇发现价格相当实惠的99元“e袋洗”产品自身存在一些弊端。特增加“e袋洗”按件收费的功能，普通衣物清洗只设9元、19元、29元三个价位。通过这样的产品调整，“e袋洗”产品又因其便捷和实惠的特性进一步吸引到了更多类型的客户。自2015年第一季度起，“e袋洗”承诺客户下单后1小时内上门取衣，72小时完成取送衣服。经过市场需求调研，公司计划未来将针对一部分对洗衣时效性需求较高的客户，陆续推出48小时、24小时、甚至12小时、6小时内送达的“e袋洗”急速达产品，在定价方面会根据送达的时间采取不同比例的上浮政策。整个的服务背后其实就是把衣服洗好，所以“e袋洗”有稳定的供应商支撑和完善的供应商管控体系。完善的供应商体系指的是高标准、高效的管控体系，“e袋洗”分了很多非常细的条款，包括先进的外包开发系统。非常稳定的供应商指的是，除了“e袋洗”本身的线下连锁店，还有第三方的供应商，未来“e袋洗”还会把洗鞋洗衣和其他一些连锁品牌合作伙伴加入“e袋洗”的平台中。（2）线下加工模式的调整在洗衣环节，“e袋洗