逆势推销你的ＩＴ计划
逆势推销你的计划|IT计划模版仅供参考，切勿通篇使用虽然每个人都面临降低费用的巨大压力,但全球金融危机也许恰好可以为IT部门提供推销IT计划的机会。 当前全球经济仍然危机四伏,各部门,尤其是IT部门感受到了预算方面的压力。所以,你是乖乖接受预算削减的现状,还是想方设法抓住目前的经济形势,竭力推销更多的IT计划来帮助企业简化业务流程呢?请看看这些IT经理是怎么做的。与业务部门共患难Jason Cowie,凯普澳大利亚控股公司区域IT经理:离20xx年年底越来越近了,首席信息官们通常又在准备迎接管理人员施加的这种压力:削减IT成本,并且帮助改善年终效益。今年形势不一样,因为全球陷入了金融危机。各部门已经开始感受到全面削减预算的压力,而这个压力会继续存在。现在许多企业在考虑裁员,预算很难得到批准。这种情况下,CIO最省事的一条路子就是,寻求满足管理人员削减预算的方法,暂时搁置所有项目,并且致力于维持日常业务活动的运行。不过,还有另一条路子可以考虑,做CIO最擅长的事情:让业务部门通过IT技术获得效率,最终节省成本,增加利润。削减你部门的预算至关重要,向公司其余部门表明你部门愿意与大家共患难。因为这有助于避免一旦新的IT项目预算得到审批,各部门之间可能出现的利益纠纷。可以考虑采用削减预算的小诀窍,比如限制商务旅行,推迟员工培训,冻结人员招聘,减少知识库订购,选择价格较便宜的耗材和配件。其次,可以考虑延长硬件资产的使用寿命。这可以减少每个月的折旧费用或租金;而业务部门受到的影响只不过是硬件资产多用一年。最后,审核贵公司与外部提供商签订的服务级别协议所要达到的目标。把这些目标降低到仍可以接受的水平,以便腾出内部资源用于其他项目,同时尽量减少外部雇用的人员,这同时能够降低成本。你会惊讶地发现,这些小变化其实也能带来大影响。力求为整个公司创新。不要考虑只会影响IT部门的项目,因为这类项目不会帮助公司渡过金融危机。眼下正是CIO大显身手的大好时机,确认哪些技术能通过改进系统或实行自动化来改善业务流程。多与一线员工交流,了解他们在哪些方面觉得很沮丧。为帮助一线员工而量身定制的解决办法更有可能得到管理人员的赞同及支持。主要的供应商或企业级经销商也许是你在这方面的最好朋友,具体取决于你如何应对具体情况。别指望传统的客户与供应商关系,供应商们也碰到了危机,对新项目会很谨慎。不妨考虑建立这样的一种合作伙伴关系:双方分担成本、资源和设计的影响。在经济不确定时期,管理人员会寻求能够在6到12个月内带来回报的项目。只有这么做,才能让IT部门积极主动地帮助业务部门,同时增加利润,帮助企业渡过这场危机。正确对待KBG和GBG预算Ian Cash,墨尔本皇家护理中心负责信息服务的总经理:简单来说,预算分两个部分:一是为了维持业务运转而需要投入的预算,另一个是为了推动业务运转而需要投入的预算。KBG预算好比是为了修补墙壁上的裂缝而需要投入的支出。没有这笔预算,房子仍不会倒下来,但住在里面的人会有一种不放心或被忽视的感觉,于是开始抱怨,计算机的运行速度会慢下来,打给技术支持部门的电话会多起来,还时常会听到有人在办公室痛苦地叫喊。另一方面,削减GBG预算好比是在等隔壁那块地皮空出来之后却不购买。换句话说,这可能意味着决定不投资于一套新的电话系统,而新系统原本有望带来种种机会。生活还是在继续,但是可能会因为错失良机而遗憾。对KBG预算要有正确的认识,关键在于了解企业要提供什么样的产品和服务,还要了解预期的相关服务级别。减慢更新周期、减少支持人员对测试体系的服务级别会有直接影响,可能还会对工作效率带来重大影响。GBG预算通常涉及长远规划,所以要是项目看起来有点庞大又不明确,就有必要细分成多个小项目,并且明确要做的工作。要注意:高层管理人员更感兴趣的是把钱花在设备上,而不是花在服务上。你一定要据理力争,表明产品和服务与GBG项目同样紧密相关。对KBG和GBG预算影响最大的就是公司要求全面削减人员,但你应该始终为这个命令做好准备,争取在应对变化方面保持控制性和灵活性,还要确保各方面都很透明。我建议采取下列方法:1.把预算审核当作重新认识一些积极面和消极面的一个过程。重点关注积极面它们会带来诸多机会。2.想一想有什么创新的方法来换一种做法。借机清理不可行的项目。3.应当在高层管理班子层面讨论要不要削减GBG预算,项目负责人就有机会陈述自己的理由。4.准备好针对应加以审核或精简的项目向高层管理班子提出异议。5.确保管理人员很清楚削减KBG预算带来的影响服务级别下降后,工作人员可能会抱怨。6.对经过修改的计划进行投资和风险分析。确保已确认了风险和机会都很大的GBG项目,因为这类项目可以大幅削减成本。7.确保在争论当中,你把重点放在从较长远的角度来看会受到什么样的影响。IT部门需要做三项工作Stephen Beacham,辛克澳大利亚公司负责信息技术的总经理:IT部门必须履行节省成本、改进业务的职责。如果IT部门希望自己被视作业务部门的合作伙伴,那么节省成本与改进业务这两个挑战并不是相互排斥的。IT部门不可以说,节省成本会影响其交付解决方案的能力。IT部门需要做三项工作:审查IT成本结构、评估所有待办项目以及审查潜在项目。审查IT成本结构。你需要了解IT成本的结构。先是区分固定费用和变动费用。你最大的一笔变动费用一般是人员费用。你要看一下贵企业的结构,提出几个问题:我有没有搞好职能部门之间的平衡?我需要改变组织结构吗?我的所有人都是优秀员工吗?我签下了能够以较低的成本将他们变成固定职员的员工吗?我能以更低的费用把业务活动外包出去吗?我有没有考虑过离岸开发,离岸开发行得通吗?对非人员方面的变动成本而言,眼下正是对供应商进行横向比较、确定是否可以节省成本的大好时机。重要的一点是,如果业务部门提出要求,你要能够证明成本结构的合理性。你还要证明已经事先全面审核了IT预算。评估所有待办项目。哪些待办项目有着最充分的商业理由?应着重关注这些项目。如果你重视削减成本,管理人员会与你一起确定主次之分,重点开展带来创收机会、提高工作效率、节省成本的项目。你需要着重列出可用资源,这将有助于确定可以开展多少项提案。别忘了考虑风险。高回报的项目可能同样有着高风险。在形势艰难时期,你不能孤注一掷。审查潜在项目。另外还有哪些项目没有引起注意但有望帮助贵企业?彻底改变项目的审查方法也许可以为IT部门带来新的项目或不同项目。要确保考虑的任何提案都有充分的商业理由。技术部门需要少花钱多做事,以此支持更广泛的企业业务。IT部门可以通过实行严格的财务和项目管理来做到这一点。
