行业吸引力评价因素课件

1,行业吸引力评价因素,行业吸引力的评价因素,经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括： 行业规模； 市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润；,2,行业吸引力评价因素,行业技术环境； 社会因素； 环境因素； 法律因素； 人文因素。 行业吸引力按强度分成高、中、低三等。,3,行业吸引力评价因素,竞争能力评价因素,经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括： 生产规模； 增长情况； 市场占有率； 盈利性； 技术地位； 产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。 竞争能力的大小也分成高、中、低三等。,4,行业吸引力评价因素,行业吸引力竞争能力分析法,美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电灯公司。 一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。目前，GE在全球100多个国家开拓市场、业务，全球拥有员工近30万人。2002年通用电气公司净利润为151亿美元，销售额1683亿美元，财富排序为第9位，但竞争力排序则为第2名。在一九九九年至二00二年连续被财富杂志评为全球最受推崇的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功得益于优秀的、独一无二的企业文化。 （二）通用电气公司的文化理念 （1）追求完美理念。（2）消除界限理念。 （3）挑战极限理念。（4）无为管理理念。 （5）诚信理念。 表6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型,5,行业吸引力评价因素,6,行业吸引力评价因素,为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素(相对市场占有率和市场增长率),说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。 为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1;其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6到4内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。假设产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如书中图9-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。,7,行业吸引力评价因素,在图9-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。 世界著名的通用电气（GE）公司在企业战略管理理论上通过自身经验总结，提出了非常有名的“业务筛选模型”，模型指出企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势,8,行业吸引力评价因素,也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成。 GE矩阵若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。,9,行业吸引力评价因素,经验总结,行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展经验的总结。 通用电气公司叫它为“产业吸引力业务实力矩阵”,10,行业吸引力评价因素,高 中 低,行业吸引力,高 中 低,经营单位的竞争能力,11,行业吸引力评价因素,经营单位的分类,（一）发展类 这类包括处于A、B和C象限的经营单位。特点：这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好，因此，公司具备较好的内外发展条件，公司适宜对其采取发展战略，即多投资以促进其快速发展。采取战略：发展战略通过增加投资，可以巩固经营单位在行业中的地位，否则，会失去发展的良好机会。,12,行业吸引力评价因素,（二）选择性投资类 这类包括处于D、E和F象限的经营单位。特点：这类经营单位，要么竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。 采取战略：公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。,13,行业吸引力评价因素,（三）抽资转向或放弃类这类包括处于G、H和I象限的经营单位。特点：这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。采取战略：对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略。对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。 案例：IBM将PC卖给联想,14,行业吸引力评价因素,案例：通用电气公司 的创新与变革,从1981年以来，在韦尔奇的领导下对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。 “成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，他要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从80年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。他通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广告等领域内独自建立合资公司而成为领先者。例如：1993年通用公司的航空业务与Martin Marietta合并建立了世界上最大的航空电子公司；和总部在爱尔兰的GPA的合作使通用公司成为世界航空租赁业的领导者。 放弃的业务包括：“犹他州国际”所从事的自然资源开采业，和消费电子行业。,15,行业吸引力评价因素,政策指导矩阵,政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略。下图：,16,行业吸引力评价因素,政策指导矩阵,弱 中 强,行业前景,弱 中 强,经营单位竞争能力,17,行业吸引力评价因素,行业前景,强 中 弱,经营单位竞争能力,强 中 弱,18,行业吸引力评价因素,（一）A类单位A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（明星类） （二）B类单位B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。,19,行业吸引力评价因素,（三）C类单位C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵中的问题单位。该象限内的经营单位可能成为公司未来的发展依托。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的尽快采取放弃战略。 （四）D类单位D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不至于失去现有的竞争地位。,20,行业吸引力评价因素,（五）E类单位E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。 （六）F类单位F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。,21,行业吸引力评价因素,（七）G类经营单位G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。 （八）H类经营单位H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。,22,行业吸引力评价因素,