行动学习操作指引

“解决问题十步法”行动指引一、解决问题十步法特点特点描述结构化 用“结构化”方式把思维的不同阶段分开，避免思考时步骤的混乱和思维方式的相互干扰 保证了成员在发言时，人人有平等，个个有权利 长期来看，保证了时间的利用效率强制性 规定小组成员必须按程序要求积极参与，即使有激烈的反对意见，集体及其成员也不能轻易否定 保证了集体成员一直处于激发的状态 对级别较低的个人也能对集体做出平等的贡献方法工具 集体研讨方法：如头脑风暴、团队列名、六顶思考帽等； 原因分析工具：如帕雷托原因分析法、KT原因分析法、鱼骨图； 方案评估工具： 风险分析工具：在运用“解决问题十步法”（以下简称“十步法”）时，除了要注重技术上和步骤上的要求之外，参与的成员也要注意进行观念上的调整。观念一：人人平等。无论成员在组织中的职务级别高低，服务年限长短或其它权威差别，人人都有参与、建言的权利，共同解决问题，为达成现实目标服务。观念二：尊重民主决策。个人经验和直觉进行的判断不一定就是错误的，但在复杂情况下的准确率相对比较低、风险比较高。民主决策虽然需要的时间往往比集权来得多，但在解决复杂问题时，参与度更高，效果相对更好。观念三：尊重真实。真实就是真正发生的事情，是数据、是对发生事件的描述。判断则是主观的（含有“是”、“我感觉”等结论）。个人主观判断可以应用于讨论中，但最好能找到有效事实做为论据。十步法大量的讨论需要参与者的经验判断。相对应的，对中国企业的管理者来说，尊重事实比凭经验下结论更需要学习。观念四：行动第一。“行动学习”是从行动中成长，因此，所有参与学员除了认真参与讨论之外，更要“动”起来，做好每阶段的工作规划，一步步实现目标，每人都参与分工，杜绝三个现象：不讨论，少数人赶资料应付过关；只做头脑思考，不做调研、分析和试点；不做工作规划或不按规划进行。二、第零步选题及破题任务确定行动学习的最终选题目标每小组依照选题标准最终确定一个选题；对选题进行破题，确保小组成员对选题的意义和含义都非常清楚。学员行动参与选题，认真阅读选题要求，填写选题工具表，及时提交选题。导师行动审阅学员选题，结合企业要求，提出选题方案导师在选题时必须参与，和学员共同讨论。工具行动学习选题表（详见行动学习手册）汇报行动学习选题表示例：某银行呼叫中心如何降低管理成本某银行呼叫中心在2011年度的管理成本超标比较严重。依据对人力资源成本的会计核算，发现基层员工（即一般的呼叫中心服人员，不包括管理职务）的流失率达到了30%，比同业平均水准（25%）高出5%。人员流失后，为满足服务需要，必须进行新一轮的招聘、岗前培训、在线指导。新人能独立上线，至少也需要几个月的时间。人员流失率高，会使人员招聘及培训费用大大增加，并且新人多时其服务质量及客户满意度也会大大降低。经计算发现，如果基层员工的流失率保持和同业一致，每位员工的招聘、培训、离职等造成的年度直接成本可以下降70万元左右。如果包括员工的机会成本，则高达200万以上。因此，有效地降低员工的流失率，保持在行业平均水准甚至更低，是该呼叫中心本年度的需要解决的关键问题。三、第一步找症状，明确目标并确定目标任务描述症状，即问题的具体表现；针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标目标找到问题的症状（事实发生了什么）明确地用语言定义问题将未来要实现的目标确定下来从诸多症状中发现问题的本质学员行动依据自己的工作经验和专业知识进行讨论导师行动提出专家意见，判断该问题是否能合适的选题，对修订选题的不合适之处工具问题描述表汇报问题描述表（见下面案例）示例：某行动学习小组最初提出的选题是：如何降低该呼叫中心的管理成本。这一选题的目标非常模糊，学员们也不清楚问题和目标是什么，只是隐隐约约觉得目前的呼叫中心的管理成本好像偏高。 在经过催化师引导和讨论后，学员们发现有好几个方向可以选择。例如： 呼叫流程的优化，可加减少员工通话时间，增加接听率； 班组长管理能力提升，可以增加班组的整体工作效率； 最终，在催化师协助澄清并和导师商议后，该行动学习小组成员决定将目标瞄准在降低基层员工的人员流失率上：问题描述衡量指标当前值预期值2011年XXX呼叫中心的基层员工流失率为30%，比同行业平均水平高出5%员工流失率30%25%在这一步骤时，要注意清晰地定义问题。怎样定义问题？问题定义中不能出现模糊词，对每一个词的含义都要很清楚。例如：问题一：基层员工是指谁？是指不包括管理员工在内的，呼叫座席的服务人员，包括XX、XXX、XXX岗位的人员。问题二：同行平均水平数据的是否合理？这是由全球XXX权威行业中心测算，与我呼叫中心前几年的统计水平保持一致。问题三：员工流失率是怎样测算得出的？员工流失率是指在员工合同未满期间提前离职的人员，测算公式是：员工流失率=提前离职员工/呼叫中心服务座席总数2011年离职人员总数为432人，其中360人属于流失人员，服务座席总人数为1200人。问题三：降低流失率对企业有什么意义？可以降低直接管理成本70万元，间接提升客户满意度、整体管理效率等。 四、第二步自由讨论原因任务找到导致问题或现象产生的原因目标理解现象背后的因果关系学员行动自由讨论产生现象的原因，特别是要为原因提出明确的论据；理清楚现象背后事物之间的因果关系；区别限制性条件和原因的区别，着眼于我们可以改变的事物。导师行动提出专家意见，对可能的原因提出补充；立足于更高的战略层面思考问题，引导学员们从更高的视野观察问题。如果这一步结束时不方便安排讨论，学员可以在完成第三步后再和导师进行讨论。工具原因维度清单、头脑风暴、团队列名、帕雷托原因分析法汇报原因维度清单，原因列表示例：该小组成员讨论出以下的原因维度，其中标有下划线的原因是导师给予的补充：1、年龄；10、离职原因；2、性别；11、薪资情况；3、学历；12、绩效表现；4、岗位；13、原生家庭收入状况；5、住所；14、流向企业；6、工作年限；15、通勤交通情况、时长；7、在我司工作年限；16、性格（按企业测评的DISC结果）8、婚姻状况；17、招入渠道；9、毕业院校类别； 成员们对原因维度收集了相关的数据，例如按学历分析发现大专学历最为稳定，本科和中专流失率较高：同时，他们也发现部分维度无法收集到真实的数据，如：员工的去向、真实的离职原因和原生家庭收入状况等。最终，他们放弃了收集大而全的原因，将焦点集中到可以拿到的事实情况上。导师在这一步帮助学员们补充了几个可能的原因，在最终进行重要原因聚集时，的确有导师补充的原因入选。最终，学员们探讨出了24个潜在的原因：1、本科学历；2、中专学历；3、通勤时间在3小时以上，或需转车2次以上的；18、当年生育的女性；4、一年排夜班时间超过1/2工作日的；19、客户投诉率在7%以上的；5、未婚女性，特别是年纪在25岁以下的；20、综合考试成绩在5072分区间的；6、工作年限在2年以下的；21、营销成功率在12%以下的；7、在我司工作1年以下的，或4年以上的；22、出现重大疾病的；8、没有明确的职业生涯发展规划；23、居住地在龙岗区的；24、在以下特定班组的成员：、限制性条件和原因的区分限制性条件是指那些对产生症状有影响，但我们无法改变的现状。限制性条件是解决问题时必须考虑的环境因素。而原因则是通过人为努力加以改变，就能够有效消除症状的事实。限制条件和原因往往难以区分，要考虑到解决问题能动用的资源、参与的人员、问题所影响的规模等等情况。例如在本例中：“深圳市企业的人员流动率相比广东其他地区要高”，这是限制条件，是我们在解决这个问题时无法改变的，不能归入原因。如果问题变成深圳市政府和企业希望共同降低本市企业的人力资源成本，那么这个情况很可能就将归入重要原因，而非限制性条件了。如果在分析原因时，列出的全是限制性条件，那么问题将无法解决；如果在出解决问题，特别是出具落地性方案时不考虑限制性条件，那么最终的方案将不具有实操性。当然，在十步法中，不是每一个步骤都需要考虑限制性条件，在那些需要有创意的时刻，我们需要将限制性条件暂时放到一旁，专注于激发我们的创新力。五、第三步聚焦重要原因任务找到关键原因目标找到对实现目标值影响最大，相关性紧密的原因；剔除影响弱，相关性小或无相关性的原因。学员行动经过充分讨论找到最为重要的原因。这里可以用到学员们的经验，可以请教相关的专家，也可以通过查找资料加以确认。导师行动提出专家意见，对重要原因的聚焦提出自己的意见；特别在相关性的分析上，给予学员们经验分享。我们建议在这一步上，学员要主动寻找导师，给出以上前几步的讨论成果，向导师说明大家的思考，请导师补充：潜在原因的分析维度、可能存在的原因、对所有的原因进行判断影响力和重要性。这时导师的具体任务请见前几步的说明。工具重要原因清单，头脑风暴，团队列名汇报重要原因清单示例：学员们经过讨论发现以下是可能存在的原因：1. 学历过高或过低：本科学历、中专学历的流失率高，分别达到了46.78%和43.08%。经讨论和导师的指导，大家发现和行业相比，本科学历流失率偏高（行业水平为35%），但中专学历持平。因此，列出“本科学历流失率过高”为一重要原因。查找原因背后的原因：这时候，学员们发现必须再回到上一步，深入分析，为何本科学历流失率偏高。于是他们对管理班组长进行了访谈，发现这和本呼叫中心的职业发展路径不明确有关。因此，在原因列表中，大家增加了“缺乏明确的职业发展路径规划”。2. 通勤情况是重要原因：经过分析发现，通勤时间超过3小时的，或转车次数在2次以上的，流失率达到了50%以上，是一个重要原因。3. 在24项潜在原因中，聚焦的重要原因为以下8点：1. 企业没有给予明确的职业生涯规划；2. 未能掌握良好的电话营销技巧，导致绩效不达标；3. 通勤非常不方便；4. 排班时间不合理，某批员工夜班排班过多；5. 电话沟通技巧培训不及时，上岗半年后还未参加培训的；6. 班组长管理能力不足，特别是不擅长管理员工情绪的班组长带领的成员；7. 未婚，情绪管理比较差的年轻女性（28岁以下）；8. 入职后缺乏系统性、长期规划的培训计划。六、第四步把原因逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因目标要将所有已经找到的原因经过充分地讨论，搞清楚彼此之间的关系，寻找背后更深层的潜在原因，突破既定的思考方式学员行动对原因用鱼骨图或因果网络图进行归类；注意在归类完成后，查看鱼骨图睥“大鱼刺”和“毛毛刺”有没有需要补充的。导师行动审核学员们进行原因归类的图表，要求学员们对图表的细节进行说明，尤其要探讨分类是否正确？有无大类需要补充？为何这些原因会归在一类中？每一大类中是否还有其它原因可以补充？如果这一步结束时不方便安排讨论，学员可以在完成第五步后再和导师进行讨论。工具对彼此独立的原因用