15.打破部门壁垒 促进业务协同——行动学习促进无边界组织文化

打破部门壁垒 促进业务协同行动学习促进无边界组织文化当前企业已进入2.0时代。2.0时代的企业，不仅要在技术上实现变革，更要在管理制度、企业文化、领导力等组织软性层面步入新的境界，把民主、分享和协作融入组织的血脉。这种背景下，组织更需全面打破部门之间的藩篱，建立协同协作的文化和机制。 行动学习基于固有的团队工作方式，以及系统的设计和过程管理，能够很好地打破这种部门间壁垒，构建出无边界的组织。 杰克韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，他发起并推动的“群策群力”项目，不仅拆掉了GE组织系统的众多“天花板”、“地板”和“墙壁”，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为开发高素质工作队伍的催化剂，使企业有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化，这种文化也成为GE的核心竞争力之一。 在服务客户的过程中，百年基业充分吸收了“群策群力”的成功因子，同时也融合了测评、质疑反思技术等，创造性地推动了部门协同的加速度。下面通过一个案例来介绍应用行动学习是如何跨越组织边界、打破部门壁垒、促进业务协同的。案例：行动学习打破部门壁垒 项目背景 设备制造公司是世界第二大陆地钻机制造商。该公司生产制造的石油钻机属于大型装备，发运差错是企业非常头疼的问题，每年补发造成了巨大的经济损失。 发运工作是一项系统工程，涉及储运部、销售公司、设计所、制造分厂、采购部、质量部、总调，还有两家成品配套部件供应商等大量内外部公司和部门，每一个环节的差错都会对整个发运工作质量产生一定的影响。以前，企业也试图解决这个问题，结果各部门之间相互推诿，没有取得实质性的进展。 2010年初，公司决定引入行动学习来解决这一老大难问题，期望通过行动学习帮助公司减低发运差错率，降低发运成本，建立协同机制，提升客户满意度及企业盈利能力。 项目的实施过程 基于公司的需求，百年基业行动学习专家对公司进行调研，通过对企业高层和各部门调研，专家提出系统设计思路：以降低差错率作为选题，组成由相关各部门人员参与的行动学习小组，共同分析问题，制定目标，一起寻找解决方案，并在解决问题的过程中打破部门间的壁垒，促进部门间的融合。 公司高层认可这样的设计思路，并承诺亲自挂帅做项目发起人。于是，行动学习专家设计了详细的执行方案，按照行动学要素和关键流程，组建了包括储运、设计等相关部门组成的行动学习小组，开展了为期近6个月的行动学习和实践（见图表）。 第一模块行动学习研讨开始时，公司总经理指出差错率给企业带来的损失，他希望大家能一起找出解决方案，并承诺如果方案可行，他将提供资源来实施方案。之后，按照专家的安排，总经理离开了会场。随之，各部门开始了交锋，大家都认为差错率不是自己部门造成的。这时，催化师走到台前，开始进行催化研讨。在催化师的引导下，大家首先确定了降低差错率的目标，然后对出现差错率的原因进行分析。通过关键原因分析，部门之间的分歧开始减少。大家终于认识到，差错率高是各部门联动的结果，没有任何一个部门能逃脱干系。认识到这一点对他们特别重要，大家从互相推诿的状态中解脱出来，开始积极地去寻找解决方案，接下来的研讨进行得非常顺利，并达成了得到各部门认同的初步解决方案。 研讨结束后，开始了第一个实战行动阶段，大家开始在实际工作中尝试应用解决方案，发现解决方案的不足，并对解决方案进行修正。 三个月很快结束了，带着实践的结果，小组成员兴奋地盼到了第二个模块。在这个模块中，催化师引导大家总结实践结果，优化方案。第二天下午总经理来到培训现场，听取大家的第一次汇报，在和小组成员一起研究修改方案之后，当场决定实施方案。 第二个实践行动开始了，由于方案是所有部门共同研究形成的，因此各部门相互配合默契，方案实施得非常顺利，并很快看到了效果。 最后，小组成员向公司所有高管汇报了自己的学习成果。 项目收益 直接成果 H公司发运差错率从1.5降低到0.3%，同时每台钻机发运成本降低超过5，最终为企业带来几千万的利润增长。 间接成果 优化了七项流程和规范，并重新优化调整了整个发运供应链组织体系，调整了部分部门的职能，打破了部门之间的壁垒，协同协作文化得到培育和促进。 H公司在短短半年就取得成功的主要因素是行动学习的方法论，它使得整个项目设计理念和过程是在打破部门壁垒、强化业务协同的进程中推进实施的。行动学习促进业务协同的要素 从上述案例中可以清晰地看到，行动学习方法固有的特征，包括了众多有利于打破部门壁垒、促进业务协同的要素。 保证行动学习小组的多样性 行动学习区别于其他研讨会的一个重要特点在于选择小组成员时有明确的要求多样性。将不同风格特质、不同经历、不同部门、不同业务的人员组合在一起，深入全方位系统分析解决问题。 行动学习创造的是小组成员间不同寻常的组合，小组成员在研讨过程中开展深度对话，在解决问题过程中跳出局部思维框架，在行动学习过程中共同完成工作任务，彼此建立协作关系，小组成员不再以部门的角度看待业务问题。 选择的课题促进业务协同 行动学习在选择一个有挑战性的业务项目时，让不同的部门人员协同作战，小组成员针对发起人的问题提出解决方法时，要充分发挥他们的智慧和能力才能完成。甚至有些行动学习项目会让参与者直接去终端客户那里调研，与客户面谈，收集客户的意见，整个过程中会让参与者受到震撼，因为那些职能部门的参与者从来没有这样的客户体验，从客户那里得到的鲜活信息和资源让他们认知到协作的价值。小组成员愈熟悉，活力愈强，解决问题的速度愈快。 反思环节加深对协同的理解 行动学习的一个重要的环节是反思和反馈，小组成员在描述行动学习的过程中会将他们的感受表达出来，反思过程中会得到学员反馈和催化师反馈，探讨背后的假设，展露出问题背后的心智模式。当小组成员站在更深的层面或角度看待问题时，无疑会大大加快协同的速度。