华润集团管控

华润 6S 体系集团多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说，成为世界 500 强的一员，构建像 GE 一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“ 企业不能做大做强，我就睡不着觉。 ” 集团化往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国的咽喉要道。集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同如此困难。 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润体系内存在 9 大行业，25 个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。 在出现问题之后，华润 1999 年引入 6S 集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在 2003 年开始引入 BSC 加强了对利润中心的战略管理，弥补原来 6S 的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化” 投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。 图 1 华润目前集团化的集团公司组织架构 多元化征程 华润公司成立于 1948 年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了 “中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前 30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪 90 年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等 37 家啤酒企业的控股权收入囊中。 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部” 。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 于是，华润提出了“产业整合” 战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 最能体现华润“产业整合 ”思路的是啤酒行业。从 1994 年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了 37 家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合” 理念。2000 年，华润斥资 1.1 亿元连续收购了 6 家纺织厂。2001 年 9 月，华润又以中国华润总公司的名义斥资 1.5 亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有 70 万锭纱锭生产能力，年产纱线 48000 吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合” 。1994 年 12 月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身） ，并于 1996 年 1 月成功将其外方股东北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京） 、华润置地（上海）和华润置地（成都） ，成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 1995 年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的 51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。 大而不强的整合困境 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力， “产业整合 ”更是无从谈起。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。 华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资 50 亿，实现营业额 500 亿，年度利润 5 个亿”的“ 四个五工程 ”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。 以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。 图 2 多元化扩张的循环图 图 3 集团公司之间的冲突因果图 集团化治理需要何种管理模式 华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。 企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。 90 年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做 1-2 个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走 GE 模式，定位于综合性企业。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营” 。 集团管控 一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。 集团公司管理模式的提出是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。集团公司管理模式是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理方式。管理模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。 集团公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。集团公司管理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。 大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小。而在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，高速发展意味着机遇放大，高速使头口水迅速变现，我们管控高速成长的手段是什么?在多元化和高速成长的集团化发展道路上，需要的是什么样的集团公司管理体系呢？ 建立 6S 管理体系梳理多元化问题 针对华润多元化的问题，1999 年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点 6S 集团公司管理体系。具体来说，当时的 6S管理体系由 6 部分组成：6S 的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。 图 4 华润 6S 财务型集团管控体系 6S 本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过 6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了华润集团公司的多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。2000 年 1 月 6S 体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市。华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由 25 个一级利润中心、108 个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。 6S 同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过 6S 管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。 华润集团 6S 管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。 6S 体系孤掌难鸣 GE 前总裁杰克· 韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。 ”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部