绩效考核与绩效管理教程教学

绩效考核与绩效管理,绩效管理的人力资源管理目的,什么是绩效,绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质 Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。 绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors,如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？ 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工,绩效是素质的变量 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系,绩效定义适用情况对照表,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突,5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性,因此，考核要做到六个确认： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法,考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者， 因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态 度,绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划； 2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点， 使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。 6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据,绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础,三、绩效管理程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,绩效形成 过程督导,设计 评价体系,建立 工作期望,工作绩效 评价实施,考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果,1、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,绩效考核的目的,奖金的发放 关注于业绩 薪金的晋级、晋等 关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度 职务晋升 关注于能力和素质 如何绩效改进 关注于员工的培养 员工的惩罚与解聘,绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则,二、建立考核目标与工作期望,1、绩效目标的来源 绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理目标的分解 绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域 绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理 上一个考核周期未完成和需要改进的目标,目标确定的原则,SMART原则： S：Specific 具体 M：Measurable 可衡量 A：Attainable 可达到 R：Relevant 相关性 T：Time Based 时间性,目标管理的四个步骤,目标设置 实现目标计划的制定 目标计划的实施 目标实现的评估与反馈,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标 客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3 销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2 人均净利润 人均利润达到*万元 0.2 产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标 市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1 营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司 年度 经营 目标,公司三年 经营目标,个人 业绩 目标,举例：考核专员,公司三年经营目标：实现利润2000万 公司年度经营目标：实现利润850万 部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度 个人业绩指标： 1、制定销售人员考核制度 2、建立各级销售人员考核指标体系,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达 成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程,3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； *计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等,执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等； *问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题 的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气 激发技巧等。 5）工作执行中的行为和态度,评价要素的选择,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40 % 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40,推销员的考核,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范,区域经理的考核,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率,绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核,3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人,2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,A、交替排序法（比较,B、因素排序法（分因素比较,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价,D、图表尺度法,选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价,E、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度,F、强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述,平衡记分卡 发展战略,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估