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EPC项目设计管理指南培训讲义PPT

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EPC项目设计管理指南培训讲义PPT

第一篇 EPC项目的设计投标,第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,小结与展望,第一篇 EPC项目的设计投标,第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,小结与展望,准备工作!,纵向管理!,横向管理!,第一篇 EPC项目的设计投标,01,第一篇: 五小节,实际情况!,联合目的,国内联合,海外联合,联合体 不易合作!,联合体 过渡性模式 业界不提倡 甚至部分地区不允许,独立投标, 找设计配合单位,优点明显 标前协议关键 否则没有动力与压力,协前协议Tip: 预防多次清标的情况!,独立投标,相对易管控!,但前提是: 有设计管理的团队与能力,工程管理出身的, 有自信,也有信心! 设计院出身的 反而不一定能管,案例: 设计总包的无奈!,甚至:对着干,小结论: 自力更生,以我为主 可借助外部资源,但不能依靠外部资源,有清单,无清单,出发点:说得清楚,便于审计!,政府投资项目: 原则上完成初步设计,可以预见: 政府投资项目,初步设计之后开始 企业投资项目,可“带方案”招标,注意: 选设计联合体时, 前期参与单位,是否允许参与投标?,首先,态度上 因为,风险大 建议:投标即“中标”的理念!,实践中, 有时不是我们选设计, 而是设计选施工单位! 如机场专业户,高层专业户 或一些特殊功能要求的建筑,案例: (1)市政接口的设计与施工 (2)室内家具的设计与采购 (3)厨房的设计,若已有交付标准: 建议提前澄清 若没有交付标准(如PPP): 过程中加强汇报 特别是效果类方案的汇报,方案与概算,对照查!,不能泛泛地什么都评审, 有针对性地选有浮动的子项!,投标(特别是组价): 不但需设计单位配合 还需专业供应商配合,别指望设计单位去组装, 仍靠自力更生! 案例:幕墙报价后期无人接手,如何组织资源提前配合? 一要补充资源库, 二要探索招采前移 在后面会进一步再具体说,施工图设计费?,为了竞标: 提出优化方案 甚至颠覆方案,投标时,协议粗 中标后,协议细,避免“相爱相杀”,“从低认定”原则,启示:合理分工 避免从低认定!,目标:获得掌控力,案例:长圳保障房EPC 负责考核项/认定项,规范操作:三方合同,如只与牵头人签, 需在联合体协议中授权,现象与问题: 业主直接找设计院 对策: 利用牵头方的排他性对外联系权,对业主(上): 负连带责任 对分包(下): 法律并未明确,应对连带责任: 联合体协议约定,过错原则,谁过错,谁负责,短时间不易确定过错: 设置临时解决机制,先按比例承担,再慢慢仲裁,若业主只接受牵头方的保函: 则按比例分担,并提供反担保,若包含建设期与运营期: 建议设置各阶段的保函主体 降低风险,EPC联合体牵头方 到底有哪些权利? 1,排他性对外联系权 2,收付款权 3,争议争议处置权(需要约定) 4,代理权(需要约定) 5,牵头费用(需要约定),第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,02,-好的开头,成功的一半,特别是资源布局 -团队进场,知道做什么,安排什么(转岗的实情),第五十二次总经理办公会 总常会之后,下发!,纵向-管业务! 横向-管融合!,施工出身-善协调管理 设计出身-善设计技术 要结合 要请专家 管理要有抓手 增强纵向管理的穿透力,专家(相对宏观): 管方案+初设阶段,审图(相对精细): 管施工图设计阶段,各阶段,都有限额指标 需要成本把关 为什么已有成本部 还要引入成本咨询?,其它还有: 结构顾问咨询 机电顾问咨询 比如最近提出: 假EPC要不要请结构顾问 ?,案例: 长圳EPC二期 结构咨询+成本咨询 锁定结构限额设计指标 用于管控设计单位的设计,业界声音: EPC呼唤全过程咨询,案例: 长圳是第一个 EPC+全过程咨询,规避责任: 事事上报 只有原则性,没有灵活性 还需要进一步探索,做好心理准备 提前约定责权利 特别是审批范围/流程/时限,投标时间紧,或来不及 进场后,再迅速补功课!,1,范围标准澄清 2,专业报价查漏补缺 3,交标标准优化协商,招采前置的必要性! 无图招采 突破现有框架,正面案例:,反面案例:,招采前置对策: 三局,八局等,一是优先录用 二是标前协议 三是费率下浮,设计资源采购管理办法 第五十二次总经理办公会 -审议通过!,关键的点 前面有提,计划: 控制报建节点,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,03,(1),(2),(3),前期、中期、后期,前期: 方案设计前置条件收集,方便项目部: 一是参考编设计任务书 二是审图补位、督导,加强管控穿透力,方案 ?,控规:政府做城市规划,给的指标,修规:在地块范围内,建筑单体/道路怎么摆我们在这里,平面摆放要与竖向标高结合 因此,初步决定竖向标高!,实践发现: 不像地产有报建部门,偏后端(熟施工许可证) 跑前端,不擅长 规划专业或建筑专业牵头 一块跑前端!,一系列征询清单: 帮设计单位,帮业主补位! 起到更好地协调与督导作用!,案例: 消防征询没做!,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,04,方案设计,初步设计,施工图设计,承前起后 设计管理工作量最大,五个目标!,建筑 结构 水暖电,插入 各 专项设计,+,技术评审 经济评审(限额),首当其冲的问题!,现状:. 好像很难管,管不住,协议赋予的权利,业务穿透寻主导,协调手段有讲究 讲道理 反感行政压力 怕担责,方便项目部: 一是参考编设计任务书 二是审图补位、督导 加强管控穿透力,实现限额设计:,都要最终透过 设计院来实现,加强管控穿透力,初步设计: 结构可以改方案的 基础设计因时而异,施工图设计: 建筑做法、潜亏点发掘,施工配合:细部做法再优化,一方面 让设计单位有动力 一方面 让业主有批准的冲动 分配规则,提前约定,24条建议,07条建议,03条建议,03条建议,05条建议,08条建议,06条建议,结合地产做法 适当总结 !,安全形势严峻! 特别是假EPC !,无梁楼盖 ! 出事,案例: 处理及时, 所幸有雨,案例(节点):某会展PPP 没出计算书 你以为我没问题 我以为你审查过,介绍一般次序 加强: 过程管控 管控穿透力,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,05,一是设计准备,二是过程管控,各专业相互提资: 施工图设计阶段的重点之一,装饰与机电 后面还要具体分享一下!,设计例会:日常协调,预算修正:先白图,再云线,图纸报审:提前非正式沟通,介绍目的: 加强 过程管控 管控穿透力,分享: EPC/PPP有施工图关门要求的项目: -尽量延长图纸会审的关闭时间 -变更审批,注意加强与业主代表的沟通(变更原因要讲究) 案例: -砼楼梯,改钢楼梯 -轻钢龙骨,改砌块,因为装饰专业 机电要做二次调整! 常常互相推诿扯皮!,了解业务逻辑,是为了更好地协调 最终建议: 一是在施工图阶段完成,尽量不拖延到深化阶段 二是提前约定,或补点费用,由原机电设计单位调整(装饰单位做太费劲),第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,06,再次强调 系统论述了一下!,一是征拆 二是好看(效果) 三是好用(功能),核心单位+核心诉求 集成协调 具备条件的先上,兄弟单位融合做法参考:,站在功能角度 适当优化、补充 目标:双赢!,特点: 一是分供商最好有设计能力 二是招采前移 三是相互融合 四是采购在某些项目是重头戏,设计与设备采购: 融合的具体形式,目标:支撑商务策划,预留商务空间,案例(长圳车辆段EPC): (1)工程量清单计取 (2)按建筑面积计取 (3)总价包干 针对不同的计价模式 有的做加法,有的做减法,挖掘利润点,案例: 优化施工组织, 如管网设计提前,桩基施工 时就把管网提前埋了,小结与展望,07,EPC大有可为: 总承包管理办法快要发布了 须同时具备“设计资质+施工资质”,设计院做EPC虽有也开了口子,但更难了,

注意事项

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