《工程管理制度1》

工程管理制度、总则1、加强施工的标准化、程序化、制度化，符合公司管理要求，以适 应公司工程建设的需要，特制定本规定。2、本规定适用于公司工程部所有员工以及施工队。3、此规定由工程部与公司共同制定。二、人员编制与岗位职责（一）人员编制1、工程部设工程部长1名。2、工程部内部分为质技科、预算科、资料科和材料科四个科室。3、各项目部管理人员和技术人员由工程部统一调配，组建。质技科 下辖各施工队工长，在项目施工中，工程质检人员、技术人员对施工 队工长进行全权管理。（二）岗位职责1、部门经理职责：负责工程部全面工作。严格按公司规定、施工管理程序进行系统科学的管理。协调解决施工中出现的重大问题， 定期 检查各施工现场，汇总检查结果并反馈给有关部门， 重大问题上报主 管经理解决。负责主持部门例会。2、项目主管职责：严格按施工管理程序进行系统科学管理，保证工 程质量并按期竣工。及时解决施工中出现的I可题，一般I可题当日解决， 重大问题立即报部门经理处理。 认真做好材料进场验收、隐蔽工程验 收、整体工程验收，三阶段管理的有关工作。负责工程施工现场的安 全、保卫、防火及卫生工作。负责协调工程监理、设计方、各专业分 包方及材料供应方等部门关系。加强对施工队伍管理。（三）施工队采取录用管理申请进入本公司的施工队应填写 施工队申请录用表”。申请进入 本公司的施工队应给本公司提供已施工的工地场所， 供参观，以考查 其施工水平被公司聘用的施工队应遵守我公司的管理制度。每个被试用的施工队，应照章交纳风险金。在公司的第一个工程款，应由施工 队垫付工程承包总造价的30%,待该工程验收合格后，公司将此款正 常结算，但该工程承包价的20%应暂留公司，做为质保金。三、项目管理（一）开工1、开工工程必须签订合同，交纳完预付工程款之后进行。2、接到工程开工通知，两日内和建设方取得联系，办理开工手续， 并存档。3、施工前，认真熟悉施工图纸、工程预算书及工程任务书，会同设 计师审图，实测主材用量，三日内准确无误地向材料部提出工程中普 通材料计划。（二）进度工期1、严格管理，确保项目在合同工期内完成。2、施工队应在工程施工前制定详细进度计划，报公司工程部审批， 并严格按计划施工。3、按合同工期交工，遇以下情况分别处理：1、因甲方原因、设计变 更等的，需由甲方或监理签字延期。2、因公司内部原因的，必须有 相关部门签认的通用单，以区分责任。3、因材料商原因的，办通用 单，材料科证明。4、对未按期支付进度款及增项款的，按合同有关规定报部门经理审 批可以停工，并书面通知甲方，工期顺延。5、工程延期由施工主管会同甲方代表或监理分析原因并签工程延期 单。（三）材料管理1、认真填写施工用材计划单，要求字迹工整，规格型号颜色齐全，报材料科时间：普通材料提前2-3个工作日；定的非标材料如：塑钢及实木门、窗类 等提前15-20个工作日；石材、门、铁艺提前7个工作日；期货材料 根据供货期来定。增项材料下材料单，附监理或甲方代表签字的增项 单。2、甲方供应的材料，项目部仓管员应及时准确查验名称、规格、质 量和数量后，签字验收。3、现场材料应分类堆放整齐，成品和半成品及材料应分开，易燃品 和普通材料应分开。施工中的成品、半成品应保护良好，对单位价值 较高的成品应有保护措施。严禁在成品上摆放材料机具和穿鞋踩踏地 板。施工剩余材料必须分类码放、包装保证完好并书面通知材料科退 货。4、施工用材更换分以下二种情况处理：1）施工用料已到场，此种情 况应会同甲方、设计师共同处理，分析原因，明确责任，由责任人承担责任。2）施工用料未进场，此种情况应会同预算科、材料科共同 处理，根据甲方重新选定的品牌材料，及时调整工程增减费用。5、对定做的非标材料，施工主管应跟踪管理，安装完毕后，两日内 验收。（四）施工质量验收1、每个施工环节按标准作业，一项工序完成后施工队白查，施工主 管检查，达到标准后方可进行下一道施工工序； 需甲方或监理验收的 必须经甲方验收合格签字后方可进行下一道施工工序。2、特别注意卫生器具及管道安装工程、电气工程的标准化作业。地 面防水必须做24小时闭水试验，经甲方代表及监理签字验收。电气 工程施工完成后，必须进行检查和试验，检验合格后方能使用。3、板材、木龙骨工程、卫生间地面防水、线路敷设、地漏通水等分项工程验收及整体工程验收必须有甲方代表或监理、施工队长、施工主管在场。4、骨架、管线、卫生间防水等有关隐蔽工程项目完工一日内通知甲方代表或监理现场验收，经甲方代表或监理与项目主管签字认可后方可进行下道工序施工。（五）项目增减签证施工中出现增项，需提前三日通知预算科，经核算后送达甲方代 表或监理签字认可，送预算、材料科备存。（六）竣工验收1、工程竣工前一周内通知工程部初验，初验时卫生间做二次闭水。初验提出的整改意见必须在二日内完成。2、工程竣工时应提供电气竣工简图，标明导线规格及暗管走向。3、正式整体验收前二日向甲方代表或监理发出验收通知单，同时做好工程决算。整体验收必须由甲方代表或监理在验收单上签字，验收结论由甲方代表或监理写上 整体验收合格”。4、 工程竣工一周内通知甲方代表或监理结算尾款，并办理工程保修 单，同时办理结算单，结算单由预算、施工、材料、财务审核。（七）维修制度1、确认维修项目、制定维修方案填报维修审报表，经预算科核算后， 报公司总经理核批。2、维修工作原则上由原施工队进行施工， 若需其它施工队进行维修， 其维修费用从原施工队工程款中双倍扣除。（八）文明施工1、现场管理：分包队或专业分包队应严格按公司图纸、任务书及项目增减通知单施工，严禁与甲方代表私定协议。分包队或专业分包队 必须服从公司项目主管的检查和指挥。 施工人员严禁在现场赌博、打 闹、吸烟。2、现场清整：施工现场严禁无关人员进入；凡已施工完成的工种应及时清退出场。施工现场应有明确的作息时间。施工时间严禁人员睡 觉、躺坐、闲谈。在非施工时间，如非加班，应杜绝机械、音响等噪 音干扰邻里。非经公司及客户同意现场不得留宿。现场应保持整洁，建筑垃圾应一日一清。竣工后施工队应在一日内拆除清走一切施工用品及垃圾，并清洁现场。严禁在现场墙面上乱写乱画。现场严禁散堆 垃圾，确需暂存，应装袋集中堆放。四、工程款管理（一）承包价管理1、工程部负责从“施工队申请录用表”中选定分包队伍或专业施工 队。2、项目承包价由总经理指定的专门核算人员核定。3、核定的承包价应由总经理或授权人批准。（二）分包队伍或专业施工队进度款的支付管理1、项目支款应按进度逐笔支付。2、项目开工费不得超过承包价的 15%，以后按低于进度20%比例支款，工程竣工结算之前支款总金额不得超过承包价的80%。3、如因项目增项较多，须超过原限额支款，应先由项目部项目主管同甲方代表或监理签定增项收取增项款， 再由核算人员从新核定承包 价报主管经理批准后，可按新承包价限额支款。如因项目减项较多， 则按减项比例递减支款。4、项目支款由项目部项目主管提出，由工程部经理初审，预算科核 算员审核后，报总经理批准。（三）结算管理 1、同甲方结算由工程部牵头，并派现场技术员和预算员同去2、同分包队或专业施工队结算由工程部负责， 结算金额由工程部按 合同提出，经核算人员签字，报总经理批准。3、支付分包队或专业施工队尾款，财务部应扣除质保金。五、内业管理（一）例会制度1、工程部每月25日举行施工队例会一次，由工程部经理主持。2、每次例会后，应在24小时内将会议纪要上报公司主管经理。（二）报表制度1、质技科应于每周未提出下周工作安排上报工程部。2、质技科应于每月底将当月开竣工项目、在建项目进度月报表上报 工程部备存。（三）重大事故上报制度1、出现重大质量事故，工程部应立刻安排相关人员处理。处理的同时，应上报处理技术方案以及费用分析方案给公司经理，以便公司正确决策。2、事故处理结束后，应在3如日内完成事故处理报告，报告内容应包括起因分析、责任人分析、事故处理费用等相关内容。3、事故处理报告应于完成后的当日上报公司经理。（四）档案管理1、档案搜集由工程部资料科具体负责。2、开工报告、隐蔽纪录、项目增减项、竣工资料等档案应在签署后24小时内，将原件送达公司档案室保存。3、以上资料，相关项目主管保存复印件一份。4、整体验收后，工程全部资料由工程部资料科验收归档。六、奖罚制度（一）奖励制度1、工程奖励按公司的奖惩规定执行。（二）处罚制度1、施工主管岗位职责中有一项未做到罚款 100元。2、违反公司规定的处罚参照公司有关规定进行。3、因责任心不强给公司造成损失的按实际损失应承担的责任赔偿。（三）淘汰制度1、挪用公司资金、利用公司资源谋私利者。2、造成严重经济损失者。3、收受施工单位贿赂者