{经营管理制度}房企标准化革命地产行业挣钱变得不容易

经营管理制度房企标准 化革命地产行业挣钱变得 不容易 经营管理制度房企标准 化革命地产行业挣钱变得 不容易 人力成本甚至是比行业调控更直接的压力。秦力洪向财新新世纪记者表示，“现在最大问题还不是钱， 是找不到人。在龙湖，做建筑基础工作的工人平均年龄达 45 岁左右，基本没有小伙子。随着服务业的发展， 新一代农民工都不愿意上工地了。人工成本比三年前至少增长了一倍，人口红利已近尾声，我们感受非常明 显。” 建筑行业对劳动人口结构的潜变十分敏感。 据统计局今年 1 月发布的 2011 年人口总量及结构变化情况显示， 中国 15 岁-64 岁劳动年龄人口比重自 2002 年以来首次出现下降。2011 年，中国劳动年龄人口比重为 74.4%，比上年微降 0.10 个百分点。国家统计局称，尽管未来几年该比例会有小幅波动，“但对劳动力供给 问题需要给予更多关注”。 人口学家、 清华布鲁金斯公共政策研究中心主任王丰对财新 新世纪 记者表示， 劳动年龄人口比重下降、 城镇人口比例过半，意味着中国人口结构出现根本性变化，中国已告别农业社会，进入工业化社会，中国过 去高度依赖城乡分治、享受人口红利的发展路径将不可持续。 这种变化也促使万科加速“产业化”实践。万科建研中心负责人向财新新世纪记者表示，“日本产业化 的经验是， 在同样质量标准的前提下， 产业化项目的工人数量比传统项目减少超过一半。 随着人工成本上升， 工人平均年龄逐渐提高，中国的工人也会往这条路上走。所以我们希望尽早启动产业化。” 万科实验万科实验 在位于东莞的万科建研中心，财新新世纪记者看到，机器把一根长条钢材连续三次弯曲 90 度，形成一 个规整的正方形。整个过程都由机器完成，而在传统的建筑工地上，这种工作一般都由工人手工操作完成。 万科建研中心负责人向财新 新世纪 记者表示， “产业化主要解决保证建筑质量和降低人工成本两个问题。 现场浇注等工作还难以避免传统手工操作，但相当部分装配式操作，是能够在工厂里通过机器统一生产的， 可以最大限度地保证产品质量，保证零误差。” 产业化住宅，又称装配式住宅，指把盖房子需要的构件，如 PC 楼板、墙板、钢筋等在构件厂做好，再运到 现场来组装，整个过程与汽车生产流程类似。上述建研中心负责人介绍，万科承建的深圳龙华 008 地块就是 产业化住宅，项目质量好、效率高，而且工地用工最少。工人刚开始做时觉得难，但盖了几层房子操作熟练 后，就会觉得标准化装配又快又好。 万科的产业化已不再是“概念”，而是将住宅变成了可复制的产品。从 1999 年最早的“住宅研发中心”开 始，到 2011 年，万科已开工产业化住宅面积 273 万平方米，分布在北京、上海、深圳和成都四大区域的 14 个城市。 不过，要实现向工地大规模推广，万科还需解决两个基本问题，即运输问题和总体建安成本的控制。华南是 万科的重镇，尚可依赖珠江水系走水运，但要把工厂化的构件运到北方，运输成本就要大大提高了。 为此，万科在北京、上海、深圳三大区域发展了大型构件厂，通过位于东莞的建研基地研发技术，制定标准， 然后把技术输出给这些区域构件厂，给予配套的指导培训，让他们按照万科的要求提供产品，再就近运到工 地。 “工业化一定要就近运输，远的话就失去意义了。”上述建研中心负责人透露，万科北京长阳半岛项目和回 龙观金域华府项目，都是使用北京构件厂产品建设的产业化住宅。 但是，由于目前国家尚未出台产业化的规范标准，万科仍面临着资源整合和技术应用的问题。“我们需要筛 选培训下游产业链的构件厂，寻找具备施工能力的总包单位，寻求长期的战略合作。在技术研发应用方面， 因为国内前无古人，而国外经验也不能照搬，很多东西还需要我们自己摸索。”建研中心负责人向财新新 世纪记者表示。 万科在产业化摸索中， 可称初见成效的是对总体建安成本的控制， “产业化的成本比传统模式大概每平方米 多二三百元，但若结合政策补贴和规模效应，能做到和传统模式打平，甚至更省钱。”上述建研中心负责人 透露， 北京长阳半岛项目加上政府补贴， 成本基本上和传统模式打平。 不过， 产业化的作用不在于成本节约， 而是提高效率。据他介绍，万科的产业化项目能够比传统项目的完成速度快 30%-50%。 “我认为产业化的春天快到了” ，郁亮向媒体表示。据他介绍，深圳、上海、北京、沈阳等城市都出台了相 关的补贴政策。例如北京，对产业化住宅，政策规定在原规划的基础上奖励不超过总建筑面积 3%的建筑面 积。 不过，产业化产品难免形态单一。所以万科目前多在承建的政府保障房或中档楼盘中推广产业化，并不打算 在高档住房、别墅中采用。 龙湖 IT 图景龙湖 IT 图景 定位于中高端产品，尤其别墅产品的龙湖，走的是与万科截然不同的路数。“万科是实体工厂化，这可能适 合万科，但不适合我们。龙湖擅长的托斯塔纳风格，需要集成工艺和方法，但最后还是要靠农民工一砖一瓦 地在现场组装实现。”秦力洪向财新新世纪记者表示。 龙湖的策略是运用 IT 平台管理体系， 来实施对工艺和方法的集成、 监督与管控。 IT 管理体系的末端在物业， 龙湖将业主投诉集中分析，归到相应的工程师和工程分包方，并与人力资源系统打通，与相关人员升迁、绩 效挂钩。在工程质量追踪系统里，排名后三分之一的工程分包方年度绩效考核不能得 A，而“金牌战略分工 方”则可以在龙湖未来的招标里比别人享受一定的优惠。 “如果分包方的质量持续排名靠末，我们就可能取消分包资格。对他们来说，要想得到未来潜在的千万元利 润，就应该在现在多花两百万元把事情做好。”秦力洪向财新新世纪记者表示。 经过十年的探索，龙湖已经完成了收益预测测算系统、成本系统、CRM 系统等多套系统的建设，目前龙湖的 IT 系统已更新至第四代。 “在组织规模扩大的过程中，仅仅靠人是不够的，必须要有一套低成本的工具，使企业管理层的思路、企业 制度得以固化， 防止公司管理在扩张中变形， 并在操作效率上得到保障。 这是龙湖建设 IT 系统最大的诉求。” 龙湖地产信息中心总监万国锋向财新新世纪记者表示。 2011 年 10 月中旬，龙湖启动了代号为“抢收华东”的促销行动，该轮促销在上海和杭州两地三个项目(上 海郦城、上海好望山和杭州香醍溪岸)同时展开，以限时团购策略推出近 1000 套房源，五天内共收回认购金 额近 20 亿元。但华东的另外两个城市无锡和常州并未加入此次“抢收”行动。 “为这种价格调整策略提供决策支持的，是背后一套成熟的价格测算、价格规划审批和收益测算系统。”万 国锋称，龙湖的定价有七步法，运营系统自动分析价格调整对关键指标的影响，指标包括 ： 内部收益率、净 利润率、毛利率、货值去化率等。 从项目负责人到地区公司负责人再到集团， 所有人服务的不是一个单品或阶段性的消费行为， 而是这个项目 总体投资的指标。“我们是一个集成公司，如果内部没有一个很强的、惟一的控制指标，前端的反应就会迟 钝，无法打像抢收华东这样的仗。”万国锋说。 在龙湖，每天上班第一件事就是打开 OA 系统，大到开盘价格审批，小到领一个本、一支笔，所有工作都通 过这套 OA 系统完成，一个项目的开盘价格从测算到一路审批，一两个小时即可完成。 明源软件副总裁、明源地产研究院院长姚武向财新新世纪记者表示，以前开发商利润主要来源于土地增 值收益，但在持续调控、竞争激烈、利润摊薄的市场环境下，通过运营管理增加的收益在利润中的占比将越 来越大。据明源地产研究院测算，过去土地开发溢价占到收益的三分之二，而运营效益只占三分之一。而现 在，运营及成本管控越发重要，“省钱即挣钱” 、“好钢用在刀刃上”以及成本价值工程是当前房企成本管 理的三大策略。 龙湖的 IT 系统不仅提升了运营管理效率， 还降低了成本。 像北京大兴龙湖时代天街项目的楼面价约 7500 元 /平方米，开盘价是 11800 元/平方米，很多人认为该项目根本做不出利润。 但据万国锋介绍， 龙湖通过 IT 系统控制成本， 最后仍保持了一定空间的价格调整余地， 仍能保证微利。 “IT 就像人的神经网络，当大脑发出指令时，我能够保证最末端的操作是准确、精确的。”万国锋表示。 不过，在调控政策复杂多变的市场形势中，龙湖的收益测算系统仍面临着巨大考验。“基于当前的假设，它 的精确度是可以保证的，但它不能保证明年。明年调控形势如何？当假设变化时，各部门就需要不断更新条 件，这对我们来说是很困难的。”秦力洪坦承。 下一步，万国锋希望建设一个开放的“跨职能协作 IT 平台”，把各个系统打通，那时公司运营的效率会有 更大提高，这个计划已经排到了 2015 年。 对冲市场风险对冲市场风险 明源软件是一些房地产公司的 IT 系统设计商。姚武对财新新世纪记者分析称，房企 IT 化过程跟其他行 业基本一致。第一阶段是部门级运用，通过电算化提升计算、统计、查询和资料整理等工作的效率 ； 第二阶 段进入跨部门协同的管理，比如常见的 ERP，这个阶段注重管理的标准化，以及跨专业线的协同合作；第三 阶段则是站在企业集团层面的经营视角，需要以测算经营风险和收益为核心的 IT 系统的支持。 “现在大部分开发商在第二阶段，而像万科、龙湖这些开发商已经向第三阶段迈进。有的开发商，是先把自 己的管理和体系做强了，再去扩张，比较稳健；有的是先做大了，但并不强，反过来再补课。”姚武说。 SOHO 中国也进行了 IT 化的尝试。潘石屹撰文称，银河 SOHO 项目首次应用了“BIM 系统(建筑信息模型)”。 BIM 原是制造波音飞机的技术，以前施工图纸发现不了的错误，只要放在 BIM 系统上，不合理的地方会很快 显示出来。实施 BIM 系统对于公司的管理、工作流程都是一场革命，在提高了整个工程质量的同时，BIM 每 年还能节约几千万元的洽商成本，即修改设计图纸等成本。 IT 化管理的好处还在于，可以先把房子在网上模拟建出来，所有的材料使用量、成本、管线交叉都通过系 统显示出来，系统自动提示怎么安排施工、交叉施工、谁先进场谁后进场。 “这都是未来要解决和广泛应用的。” 万国锋向记者表示。 “过去用的方法是手工叠图， 把各种图放在一起， 让有经验的人来读图， 但大项目读图很难保证精准度。” 因此就会发生类似于种树种到了水管上这样的低级 错误。 在万达，标准化改革体现在“模块化管理系统”的广泛应用。万达是国内惟一实现商业地产项目快速可复制 的企业，2011 年万达新发展项目 20 个。为了保证所有项目质量、品质的统一性，万达出台了一系列标准化 制度。 万达董事长王健林在 2011 年内部工作总结上表示，“标准出来后，各地公司不用自己去创新，按标准做就 可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一样，会导致产品千差万别。” 据王健林介绍，2011 年万达的豪宅项目正式推出 B 版标准，同时完成 C 版、D 版精装住宅标准的试点工作， 今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理，管理模块同步上线运行。招商品牌库的标准化体现在，以 前只要是品牌库的品牌，所有广场都可以引进，不分档次，结果导致广场品牌参差不齐，同时也给员工留下 “犯错机会”，商家关系好就什么广场都能进。 去年招商部门把品牌库里的 1000 多个品牌分成 A、B、C、D 四个等级，明确规定，A 级店只能选 A、B 级品 牌，B 级店只能选 A、B、C 级品牌，只有 C 级店才可以引入 D 级品牌，使招商管理更加规范。 王健林所指的“犯错机会” ，其实代表了房地产领域的诸多“寻租空间” ，而内部透明的管理系统，则能够 有效地防范贪腐“触礁”。以龙湖时代天街的收益自动测算系统为例，某套房子的价格从 105 万元调到 100 万元，系统就会自动算出全项目收益的变化，包括董事长吴亚军在内，谁对这套房子的价格调整做了审批， 系统都一目了然。 在此轮房地产调控中，房地产开发商的销售成绩已拉开明显差距，一些企业表现出良好的“转弯”能力，而 一些企业则略显笨拙。“在中国，可以预测的东西是很有限的，只能说在趋势比较明显的时候，你能