如何控制采购成本及流程？

如何控制采购成本及流程？ 一、一、 供应商管理活动的意义供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专 业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供使我们和供 应商都能获得合理的、最大化的收益应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的 供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为【以物为本、以信为 本】本】， 1、有时侯、有时侯改善工程提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定而采购直接 降价可以取得的效果一目了然可见采购是非常重要的课题。 如如 按销售收入按销售收入 100 元计：元计： 直接成本：物料成本直接成本：物料成本 41%、人力、人力 14%、运费、运费 4%、其它、其它 2%、计算毛利、计算毛利 39%； 间接成本：折旧间接成本：折旧 5%、管理费、管理费 15%、研发、研发 3%、利息与税收、利息与税收 6%、计算净利、计算净利 10% 成本物料每降成本物料每降 2.5%净利增加净利增加 10% 2、 物料成本最少占总成本的 45%以上如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售 价与公司净利润而采购的单价偏低其材料品质过差则影响公司产品在市场上的竟争优 势。 3、 如果物料的库存周转率高那么资金的使用效率就会降低、 如果物料的库存周转率高那么资金的使用效率就会降低所以执行合理的采购数量 及适当的采购时机既可避免生产车间停工待料又能降低库存并减少积压， 从而提高资金 使用效率。 二、供应商管理总体管理原则二、供应商管理总体管理原则 1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供 应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控 制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备； 2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标 准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开 透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体 系与明确的价格计算公式)； 3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保 证产品订单物料稳定的供应， 对紧急任务也可快速反应， 同时可以减少本公司固定资产投入； 4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时集团有竞争优势，供应市场充裕采 取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专 有供应商进行定期的辅导与核查）； 5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供 应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。 6、 为了保证供应商管理体系的公平、 公开的原则， 建立涉及供管商管理人员的行为守则， 禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、 涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。 三、解决公司当前公司供应链问题方案三、解决公司当前公司供应链问题方案 1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进 行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存 搭配的采购方式。 2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专 门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理， 条件具备时开展战略合作供应商的 培养计划， 3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原 则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。 超过 30 日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。 四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要 组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工 作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的 收益收益。 1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控 制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司 的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)； 2、 条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定 的供应， 紧急任务快速反应。 同时减少公司固定资产投入； 对专有的伙伴供应商， 必要时 零 件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管 理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）； 4 必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以 保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。 5、 执行合理的采购数量及适当的采购时机既可避免生产车间停工待料又能降低库存 并减少积压， 6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守 则， 禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品， 宴请、 优价商品与在不合适的场合会见， （涉 及供应链管理人员均签订诚信条款）。 6、供应链管理工作的具体目标：、供应链管理工作的具体目标： 1）交期的准确）交期的准确 95%以上交货达成率（立即执行）以上交货达成率（立即执行） 2）进料品质的稳定）进料品质的稳定 97%一次检验合格率（立即执行）一次检验合格率（立即执行） 3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。 4）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行） 5）合理的成本初期）合理的成本初期 60 以下以下%中期中期 55%长期长期 50%（成本适度公开，模式化、可核查、（成本适度公开，模式化、可核查、 合理利润）合理利润） 6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率. 五、供应链管理组织架构与的职责分配：五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管 理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程） 1、开发申请开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要， 供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法） 2、评审、辅导与进入评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审： （包括体系认证、 材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者 批准进入公司供应体系。 3、订单调整订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商 管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度 调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核） 4、付款付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金 额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金 使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款） 5、核价核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息随时掌控物料单价定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息随时掌控物料单价 （成本优化基础），（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制 定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。 （针对不同档次选用（针对不同档次选用 不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。 （价格与成本） 六、采购与供应商管理部门责任划分：六、采购与供应商管理部门责任划分： 1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划 *物料控制与来料交期统计 *交货控制 2）执行采购工作内容执行采购工作内容： *依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3）供应商管理部工作内容供应商管理部工作内容： *供应商开发、 *合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI 考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行 *依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调 *新产品开发采购、 注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹） *由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会； *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据； *计划部门的统计供应商交货达成率数据； *与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略； *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解； *供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。 七、产品成本的优化七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与 计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标； *核价标准应该得到价格管理委员会的批准； *设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督； *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。 *在保证供应的前提下，将供应商的份额按 A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进 行良性竞争 *供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库 1、 零件价格的降低零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总 为产品价格， 以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标， 结合整体采购优势与供方进行 谈判，从而优化产品成本； 2、款周期的延长款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制 定公司应 付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少 90 天 (以产品出产周 期 7 天计算)。 4、 公司厍存的降底：公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营 成本增加，资金 周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分 期制度 3-5 期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协 助厍存的方式进 行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行 JIT 的第一 步）； 5、售后服务联动与备品的提供售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供 备件与易损件， 对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三 包期内我公 司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在 48 时间内提供解决方案，