华为公司企业管理调研报告（2020年10月整理）.pptx

华为公司企业管理调研报告 第一部分 公司发展 深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科 技民营企业。1999 年公司销售收入 120 亿元，是中国最大的通信设备制造商， 并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排 名第九。 一、产品及市场 （一）市场概况 华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、 ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中 监控系统、会议电视、图像监控、CATV 等主要通信领域。 GSM 系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉 林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区； 研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地 Internet 建设的主导设备，形成 了核心网络的领先优势； 开发的移动智能网，是全球第一家采用 ETSI 最新颁布的CAMEL PhaseII 规范的 系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等 12 个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务； 华为在国内交换机市场的占有率第一。 （二）销售收入 1998 年公司的交换机、接入网设备累计运行共 850 万线，实现销售额 89.3 亿元， 利润 16 亿元，分别列中国电子百强企业第 10 名和第 2 名。 1999 年交换设备、接入网设备累计运行 2800 万线，实现销售额 120 亿元，利润 总额 17 亿元，分别列中国电子百强企业第 10 名和第 1 名，销售利润比例达 17%， 远高于电子百强的其他企业。 截止 4 月底，2000 年已完成合同销售额 50 亿，计划 2000 年的销售额达 200 亿。 2001 计划销售额为 300 亿。 目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地,1,设立了分公司，在全国华为共建立了 33 个办事处和 35 个用户服务中心。为了拓 宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目 前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资 60 亿元人民 币）。 同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等 30 多个国家、地区设立了分支 机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等 11 个国家和 地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。 华为现有员工 11000 余人，其中 85具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和 博士后学历，员工平均年龄是 27 岁。从人员结构看：科研人员占 40%，市场营 销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及其它人员占 15%。 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售 收入 120 亿；从开始的 10 多人，到 100 多人，再到现在的一万多人。华为已成 功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展 速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、 高效的组织、富有特色的人力资源管理、R地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源 开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（实际是前后 台型） 主体结构。华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按,6,职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、 生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。 为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门， 形成公司组织结构的主体。 事业部。事业部的划分原则采用以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程 原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事 业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应 在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又 加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有 利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的 组织形式。 地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的 子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和 尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区 域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务 的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 三、高层管理 高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职 能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管 理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大 问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询 机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、 基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门 代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指 导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。 决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理 往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决,7,议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议 制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧 充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会， 这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。 各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承 担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告 上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意 见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 四、组织创新 华为在 1996 年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的 基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的 作用，具体表现如下： 先进的信息技术使华为的运作效率更高。 以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完 成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单 的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、 甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发 的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数 据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因 此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。 便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。 企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间 也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都 同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现 预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发 现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这 也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度 出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，,8,他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中 间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削 减，这使组织的扁平化成为可能。 中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。 以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、 市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直 接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入 数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话 线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据 非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性 得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等 待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再 是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。 网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自 己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者， 人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。 这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是 匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽 出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里， 无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思 考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创 新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却 受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用 远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。 网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。 为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光不能仅专注于组 织的内部管理和运作，他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合 作者进行接触，网络的使用无疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过,9,和互联网的连接，企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上门 来(在公司的销售人员没有发现他们之前)；通过和供应商的联网，特别是战略上 重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化，及时主动对自己做出相应的调 整，实际上当数据流在两者之间同步流动时，传统意义上的企业边界已经变得模 糊，企业的能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面的能 力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网， 靠互相访问对方的数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离，但是在 网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式，网上连 接是理想的形式。通过网络，企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队， 进行开发工作。 网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。 员工培训工作可以更加灵活有效。 网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败 教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以 学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上 进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿 以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。 可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。 例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员 都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可 以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症 时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专 家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，