全球化背景下的 中国企业国际化战略-- 以联想为例

全球化背景下的全球化背景下的 中国企业国际化战略中国企业国际化战略 以联想为例以联想为例 1 - 以联想为例以联想为例 武 常 岐 教授 京大学光华管学院副院长 联想跨国并购案例 2004年12月8日在联想成立20周 年的日子里，联想集团宣布 以17.5亿美元的代价收购IBM 的个人电脑业务。 6.5亿美元现金，6亿美元联 想股票，承担了5亿美元债务。 2 新联想集团成为总部设在纽 约的全球第3大电脑生产商。 联想实现了国际化的跨越式 发展。 联想的意图 联想的市场集中在国内PC市场，虽然市 场占有率达27%，继续增长有困难。在 全球市场上只占不足3%的市场份额。 公司试图进入全球顶尖企业的行列并 3 公司试图进入全球顶尖企业的行列，并 缓冲国内市场日益增加的竞争压力。 联想采取的步骤 公司更名为 Lenovo 取得2008年奥运会赞助商地位 4 收购IBM个人电脑业务 IBM的意图 IBM的PC业务2003销售额 为95.66亿美元，市场份额受 到侵蚀。 个人电脑行业日益同质化， 竞争剧烈，边际利润下降。 将持有新联想集团18 9% 5 IBM将持有新联想集团18.9% 的股权，位居第二大股东席 位。 改善同中国政府的关系，在 其主要业务领域取得突破。 协同效应(synergy)？ 联想对IBMPC业务的收购是双方能力和资源深度互补 性的结合 市场 联想的主要市场在中国，97% IBM的产品在150个国家和地区销售 客户 6 客户 联想的客户主要是国内公司和最终消费者 IBM的客户为高端商业用户 产品 联想桌面电脑为主笔记本电脑为辅 IBM笔记本电脑为主要产品 渠道 不对！ 以上这些理由只是告诉我们，联想并购不是双 输的并购，没有摧毁公司价值，是1+1等于2的 合并。 这些解释并没有告诉我们，新的价值是如何创 造出来的 7 造出来的。 我们要找到10 x10=100的原因，找到产生真正 聚合力的原因！ 而资源和能力的互补才是真正的聚合力的源泉， 联想在吸收和提升管理能力的同时必须在降低 成本提高效率上花大力气。 接下来的问题 为什么是联想收购IBM而不是IBM收购联 想？ 为什么是蛇吞象而不是象吞蛇？ 谁应该拥有新公司的控制权？ 8 谁应该拥有新公司的控制权？ 控制权/股权意味着对于公司剩余价值的 所有权。 哪一方对于合并后公司的未来发展贡献 最大? 个人电脑市场的特征 同质化，成本控制是关键 成本领先为主要的竞争模式 9 市场的增长主要在新兴市场经济国家 BRIC 有效的成本控制和市场开拓能力是电脑行业未 来利润的来源，是成功的要诀。 谁应该收购谁？ IBM 科技含量 管理能力 有效控制成本的能力较弱 联想 成本控制 10 成本控制 新兴市场的主要经营商 市场开拓能力 未来电脑行业的主要竞争者 戴尔模式，成本杀手 联想在这方面的能力要胜过IBM 联想应该对于新公司拥有控制权。 收购的代价 机会成本 其他的可能性 建立自有品牌所需的成本 11 不进行国际扩张的成本 国际资本市场的反应 戴尔公司的股价跳跃 式上升，为股东带来 巨大的回报。 投资者认为IBM的退 12 投资者认为IBM的退 出使得个人电脑市场 上少了一个强有力的 竞争者。 资本市场没有感到联 想的存在。 国际资本市场的反应 2004年12月9日，联想股票在香港联交所 复牌后，股票价格大幅下跌： 由2004年12月3日停牌前的2.675港币，2天 下跌10% 13 下跌10%。 2005年1月14日股价: 2.075港币，比宣布收 购前, 下跌22.5%。 后续发展 2005年中，合并完成 后，联想开始了新的 市场攻势，大幅降低 笔记本电脑价格。 14 戴尔公司股票应声下 跌。 2006年联想股票价格 逐步回升至3.8港币。 结论 联想的跨国并购案在战略层面是成功的 案例。 但最终结果如何要看在执行方面或是管 理层的努力 15 理层的努力。 合并后的公司能否实现最初的目的仍然 是个未知数。