银行业务集中运营方案建议书
银行业务集中运营方案建议书一 银行总体业务需求un 业务目标概述本项目是以流程为核心，通过重构前后台业务流程、运营组织架构及管理流程，利用成熟可靠电子影像、工作流等先进IT技术，对前、后台业务运营模式进行改造，将业务前台（网点或其他业务单位）到后台的业务处理串连起来，实现全流程管理及柜台业务操作前后分离并协同处理。建立符合我行业务规模及管理特点、兼顾发展需求的覆盖全行的总行级运营管理及作业处理中心和集中运营、作业模式。同时，将集中上收业务进行流程化改造，实现前后台业务分离，业务集中处理和全行业务集中授权；改变录入方式，借助技术手段实现录入、验印、支付密码核对等工作的自动化处理，提高业务处理效率。1.1.1.利用影像工作流对现有部分业务进行影像化处理，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像处理、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理。1.1.2.对业务要素录入方式加以改进。按照影像集中上收业务的繁简程度、业务量大小、标准化的操作规程、业务的专业化程度、凭证种类、网点所在区域等标准进行区分，分为整票录入和切片录入，可灵活配置。将业务要素录入通过技术手段实现在岗位间的拆分，多人并行完成一笔业务的要素录入，由系统自动对录入要素进行比对和差错提示，并借助OCR、二维码等自动识别技术，实现部分信息的自动化处理，以此提高要素录入的准确度和录入效率。n 业务范围集中运营的业务范围包括但不限于：存款类、客户信息类、网银开户及落地、转帐及大小额支付业务的平台上收、集中授权、贷款、支付系统、票据、中间类、电子银行、内部管理等的相关业务。同时，对系统上线后运行状况中存在的问题进行全面优化。n 系统规划实施商负责对本次系统的技术架构进行规划，描述新建系统间的组成关系，定义系统协议，保证各系统以松耦合的模式实现高度集成。包括但不限于综合柜面系统与验印系统、OCR系统、二维码、风险监控、影像系统、切片录入系统、集中授权系统、集中作业平台的集成；集中作业平台与核心及其他外围系统的集成；影像处理系统与内容管理系统的集成。利用影像工作流对现有部分业务进行影像流程化处理，使其在处理过程中以影像形态出现，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像扫描、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理，变静态事后监督为动态预警监控从而起到及时防范风险的作用。基础平台建设范围包括：集中作业平台（含影像处理系统、工作流系统、切片录入系统、内容管理系统、运营管理系统、规则管理模块）、OCR识别系统、二维码系统。n 集中作业平台需求利用影像工作流等技术实现业务前后台分离，即前台(网点)负责客户服务和业务受理及部分要素录入，后台（集中作业中心）负责业务集中录入、录入校验、审核、授权，核心负责接受处理成功后业务的账务处理；业务流程处理中，须满足验印系统的自动验印、人工电子验印功能，以及支付密码等系统的核验。同时对于上收业务能够与现有风险实时预警系统集成，实现上收业务的事中风险预警。1.4.1、提供完整的监控管理功能，包括对系统的监控、流程监控、任务监控等。1.4.2、提供完整的配置管理工具，包括业务流程设计工具、业务规则配置工具、操作画面配置工具、凭证模版管理工具等。1.4.3、强大的扩展性，满足业务的灵活性和扩展性需求。1.4.4、平台接口实现业务处理过程中影像存储和查询功能。主要功能包括但不限于：业务流程改造、任务管理、用户管理、权限管理、参数管理、签到与签退管理、岗位设置、规则配置、查询及统计报表等。n 集中授权需求根据我行业务系统现状，实现影像的采集，通过与柜面前端系统集成，并利用网络技术将业务数据和影像资料传送至授权中心，由授权中心的授权柜员完成授权。集中授权系统分为两个部分：一是授权发起端，二是中心授权端。柜员通过发起端采集影像，提交授权请求。中心授权端对交易进行授权，通过后可直接传递到核心业务系统记账；此系统可以根据业务和授权要求，实现授权规则的灵活配置和动态调整，授权等柜员通过视频交互技术前端进行授权、审核、操作和业务咨询沟通。集中授权系统应实现的功能：影像处理、授权申请、中心授权、任务分配、查询及报表、流程处理、后台管理等。二、系统建设方案2.1总体设计方案据咨询规划设计的结果制定总体实施方案，主要是针对后续集中作业平台的落地实施提供有效的输入，包括未来可集中业务的业务需求编写和技术方案编写（全面的运营条线向流程银行变革的咨询规划，可参考此次投标文件的咨询部分）。该部分的产出物为集中作业平台建设的需求功能规格书和集中作业平台建设的总体技术架构方案。2.3.1 业务需求功能规格编写根据流程银行规划咨询中的业务上收范围、集中运营模型、标准流程、中心岗位等关键业务设计，落地到本次项目建设的核心目标-集中作业平台的建设，通过确定业务前后台分离处理的流程设计方法，并与IT建设的方案构成系统映射，进一步给出需要导入到IT系统的业务需求分析和功能规格，确保落地的准确性。该部分的产出物为集中作业平台建设的需求功能规格书。2.3.1.1 流程需求模板根据多年流程银行集中作业平台系统建设经验以及先进的咨询方法论，并经过成功案例验证，总结的一套流程需求模板，也作为中科的重要知识资产，大大增强了行方业务人员对本项目的理解，更避免了由于业务人员素质不同导致的业务需求编写质量的风险。该套模板直观、简单、准确、标准的将业务需求转换为可开发的技术需求。2.3.1.2需求功能规格书根据流程模板，制定详细流程设计，并指导功能规格的编写，提出流程资产和规则资产的建立方法。2.3.2 IT系统总体设计根据需求功能规格，给出面向IT系统规划的总体技术架构方案，确立项目开发的实施基础。集中作业平台建设的总体技术架构方案。2.2.2.1 基础平台规划1） 统一流程平台面向各个业务条线的流程定制和发布、运行平台；2） 统一规则平台面向各个业务条线的规则定制和发布、运行平台；3） 统一服务总线面向各个业务应用的开放性中转平台，支持文件、消息传输；4） 统一内容平台面向各个业务条线的非结构数据的管理平台（影像、视音频、OA、信贷档案等）；5） 统一内管平台面向集中作业模式下的运营管理与监控平台；2.2.2.2 IT资产积累1） 流程资产2） 规则资产3） 内容资产4） 非财务信息资产2.2.2.3 大数据与分布式存储2.2.2.4 集中作业平台总体设计1） 多渠道统一接入设计2） 流程驱动设计3） 影像驱动设计4） 规则驱动设计5） 参与者设计6） 资源管理设计2.2.2.5 系统设计1） 网点端2） 分行端3） 总行数据中心2.2.2.6 规范设计1） 总体设计规范2） 功能规格设计规范3） 平台二次开发规范2.4系统涉及定义与概念2.4.1 影像集中处理系统是指利用影像工作流对传统票据进行影像化处理，使其在处理过程中就以影像形态出现，并通过流程控制，实现自动判别、处理、传递、存储的系统。（简单说：就是将纸式业务凭证转化为电子影像凭证，并对电子影像信息进行判断、录入、分析、处理、传递、存储等，基于影像处理后的结果，系统自动完成账务处理。），是支撑集中作业中心业务流程处理的基础平台系统，同样也支持未来集中授权中心、集中对账中心、清算管理中心、现金管理中心、风险管理平台等集中管理业务的业务品种的流程再造。前后台业务分离处理项目是在影像集中处理系统的基础上实现的工厂式作业模式。2.4.2 影像二维码识别即二维条形码，能在纵横两个维度承载信息，能在很小的区域内包含凭证类型、账号、票据号、户名、行名等众多信息，有效提高了前台录入效率和准确率。2.4.3影像切割与碎片录入将业务凭证的影像分割成多个固定区域，包括账号、大小写金额、日期等影像碎片，这样录入人员只需对照碎片进行录入即可，不需要了解复杂的金融业务，不仅能更有效控制操作风险，也为业务处理外包提供了基础，如果采用离场外包模式，影像平台负责进行切片处理，通过标准文件传输协议，将碎片发送到外包厂商，并对外包厂商做绩效管理。2.4.4 集中授权对于超过柜员权限的业务，利用影像技术实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制风险的目的，以提高授权质量和效率。对于未上收的业务，采用远程集中授权方式来完成。将来考虑集中授权中心人员与业务处理中心人员共享的模式。2.4.5 整单与切片录入整票录入是根据系统展示的完整业务影像承担相对的业务要素录入工作，切片录入是指按一定规则将整票影像切割成多个碎片。各个碎片由不同的录入人员录入，并发录入提高了录入的工作效率，在一定程度上避免了影像信息的泄密。2.4.6 OCR识别是通过扫描等光学输入方式将各种票据的文字转化为图像信息，再利用文字识别技术将图像信息转化为可以使用的计算机输入项。主要是对版面的识别和数字、打印文字的识别。2.4.7任务优先级是指操作系统在处理多个作业程序时，根据业务处理的急缓程度，决定各个作业程序接受系统资源的优先等级先后次序的参数。作业中心需同时处理大量业务时，系统能根据时间段、业务品种、金额等维度综合运算出单个业务的优先顺序。2.4.8流程模板与规则定义针对银行多业务条线的业务种类，定义可以复用的流程子图，这些流程子图的存在形态为流程模板，流程模板中定义了与岗位对应的处理节点，各个节点间工作流任务流转时是根据每个具体业务定义的业务逻辑来完成路线的驱动，这些业务逻辑实现形式是通过规则引擎完成的定义，是面向业务可以理解的语言来完成，目的是面对需求的频繁变更，进行快速的应对和修改规则，维护起来也非常方便，支持在线处理时的更新和升级。2.5项目实施方案2.5.1流程银行建设与咨询概述2.5.1.1流程银行的概念流程银行是相对传统的部门银行概念而提出的全新银行模式。其核心特征为：对流程的彻底再思考与再设计，打破科层式结构的壁垒；以客户为中心，满足客户多样化的产品与服务需求；在纵向上实现扁平化组织的业务垂直运作；在横向上塑造前中后台的专业分工协作；构建以信息化为支撑、以股东价值为驱动的现代化银行企业。流程银行建设的渐进式原则本着客观存在的运营环境变化而做出基于成本管理的调整，最终达到运营的变革效应。在我国，目前仍没有一家银行能跳出“部门银行”概念。就是说，在我国的国有商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定”，商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致“上面”不知道“下面”的事情，“下面”不了解“上面”的精神，“左右”的情况相互间也不清楚，远远没有达到“流程银行”的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我国商业银行长期经营效益低下的重要原因。传统的“部门银行”不是没有流程，但是在中资银行内流程设计存在着“重大弊端”，即流程是以银行或部门为中心设计的，不是以客户为中心设计的，因此“以客户为中心”多是宣传口号；还有，传统“部门银行”的流程设计多没有将风险管理流程同步设计进去，因此导致风险管理流程是业务流程体外的监督或检查，而且风险计量的数据缺失。建设“流程银行”需要对传统银行的业务流程、观念、人员素质、企业文化、技术、组织结构都进行重新的再造
