目标管理(全面经典)课件

“管理技能”系列 目标管理,主讲：江永雄 二零零四年六月,“目标管理”课程纲要,目标管理的基本常识 目标管理应避免的问题 常见的假（非）目标管理 目标管理的六个特征 目标管理的两个层面 目标管理的好处 目标管理的三步曲 目标管理设定的七个步骤 目标管理的技巧 -上下参与，强化沟通,目标管理的基本常识,目标管理的产生与发展 目标管理的概念 目标管理的内容 目标管理的共同要素 目标管理的基本特点 目标管理与预算的统一 目标管理计划的典型步骤 目标管理的实行法则 -目标至上,目标管理的产生与发展,目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。,目标管理的产生与发展,目标管理思想的产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果 - 经验主义学派德鲁克在1954年发表的管理 实践中提出 通用电气公司1954年的改组计划中提出 1957年，管理学家麦克雷戈发表论文 学者施莱的成功管理强调其重要性,目标管理的产生与发展,现在目标管理已成为各种组织实施计划的管理手段，它作为一种管理模式被普遍应用于管理领域。,目标管理的概念(一),什么是目标？ 目标是指管理活动所要求达到的成果，是企业在一定时期内努力奋斗的方向和希望达到的具体指标。,目标管理的概念(二),什么是目标管理？ 根据重成果的思想，先由企业确定提出一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。 即，在组织内上下管理人员之间定期地在具体和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期以共同制定的目标为依据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。,目标管理的概念(三),目标管理的含义 目标管理是参与管理的一种形式 强调“自我控制” 促使下放权力 注重成果第一的方针 员工个人目标与组织目标的统一，以增强员工的工作满足感。,目标管理的内容,目标管理的过程，由以下内容组成： 确立组织的整体目标 确定下属人员的工作目标 目标实施的准备工作 衡量目标的标准,衡量目标是否有效的标准(一）,目标是否概括了该项职务的主要特点？ 所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把这些目标合并起来？ 目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？,（一）,衡量目标是否有效的标准(二),目标是否明确，包括： 数量多少？ 质量多好，或具体的规格要求？ 时间？ 费用？ 如果是属于定性目标，它们是 否仍然可以考核？,（二）,衡量目标是否有效的标准(三),目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？ 是否规定了各个目标的主次轻重？ 这套目标是否还包括： 改进工作的目标； 个人发展的目标,（三）,衡量目标是否有效的标准(四),这些目标是否与别的单位和部门所订的目标相协调？ 这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？ 短期目标是否与长期目标相吻合？ 据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？,（四）,衡量目标是否有效的标准(五),这些目标是否清楚地以文字表明了？ 目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？ 现在的资源和职权是否足以去实现这些目标？ 是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？ 人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？,（五）,目标管理的共同要素,目标管理计划有四个共同要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,目标管理的基本特点,重视战略目标，强调目标成效 设定的目标须可行、有效 若目标困难到足以使个人发挥潜能，则该目标是最有效的 上下沟通，个人目标与组织目标融为一体 既重视科学管理，又重视人的因素,目标管理与预算的统一,预算以计量的方式表达短期目标并提供执行目标确实可行的方案 预算是达成短期目标的里程碑，并且是完成长期目标的踏板 目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控制的理想 预算制度的分权观念、参与方式以及经验，是目标管理制度的基石,目标管理与预算的关系,目标管理计划的典型步骤,制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,目标管理的实行法则 -目标至上,提高员工的工作成效必须实行专业化分工 管理者必须以“目标”来统含部门及员工的贡献 制定目标的水准不宜过高或过低 目标项目不要太多以免注意力分散 目标的制订必须建立一个目标体系 为各项工作设定完成时间及测定标准,目标管理中应避免的问题（一）,问题一：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里 问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手 问题三：目标变来变去，让人无所适从,目标管理中应避免的问题（二）,问题四：上下目标不一，各吹呼的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算 问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差 问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想,目标管理中应避免的问题（三）,问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发、行政等定性的目标不好定 问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不拱界，各自脱节 问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程,目标管理的六个特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时地反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,123456,目标管理的两个层面（一）,第一层面：管理制度 权责委派的组织体系 科学的工作/业务流程 快捷的信息反馈系统 相配套的薪酬体系 奖惩办法,目标管理的两个层面（二）,第二层面：管理技能 管理人员对目标管理的正确认识 管理人员对目标管理的实务操作技能 管理人员的综合管理技能,特征一：共同参与制定,充分的目标对话 角色平等 确认双方理解,常见的假（非）目标管理,情形一：下达式 逐层下达指标 情形二：上报式 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准 情形三：征求意见式 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见,特征二：与高层一致,自上而下层层展开，自下而上层层保证 下一级的目标由上一级的目标分解而来 确认与上一级保持一致,常见的假（非）目标管理,下属将任务领走了 认为下属理所当然要向自己的目标看齐 以为下属理解了，与自己一致了,!,特征三：可衡量,能以事实、计量进行客观评估 符合SMART原则 定性的目标也可以衡量 可衡量的关键，在于事先约定的标准,SMART 原则,Specific明确具体的 Measurable可衡量评估的 Attainable可达成的 Realistic现实可行的 Timed有时间限制的,常见的假（非）目标管理,目的与目标混淆 责任归属不清 永远都无结果的长远设想 制定目标不可衡量,特征四：关注结果,目标管理也称成果管理 不对过程指手划脚 不仅关注年度的指导性目标，更关注月度、季度指标 以结果论优劣，以成败论英雄 不被态度行为的假象迷惑,。,常见的假（非）目标管理,集权控制 经常下指示 关注过程 关注下属的工作态度,特征五：及时地反馈和辅导,反馈 - 信息系统通畅 辅导 - 管理人员是教练 支持 - 帮助下属实现目标是管理人员应履行的责任，上司 与下属是绩效伙伴,常见的假（非）目标管理,强权、霸道 事无巨细，束缚下属 单边主义，批评、干涉下属的工作手段、办法 自己亲自干,特征六：以事先设定的目标评价绩效,事中调整，应上下协商确认 绩效标准明晰：量、时、质 事先设定权重 奖惩条文公示,常见的假（非）目标管理,个人主观和个人监督的评价办法 对不上号 另一套 没有激励机制挂钩,目标管理的好处,抓住重点 及时发现、改进、解决问题，提高效率 把握、关注结果 考核的依据明确 上下通畅，增强信任 激发积极性和主动性 同心同德，劲往一处使 在各自层面上工作，职责任务明晰,实施目标管理三步曲,第一步：制定目标 第二步：实施与控制 分解目标 加强计划 及时控制 第三步：检查反馈，绩效评估,1234567,设定目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决 方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期,例：某医药企业制订的二OO二年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医 药目标 目标三：二OO二年六月前完成GMP认证 目标四：公司营业收入增长60%，达到3.8亿元 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市,步骤一：正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达,Step 1,例：根据公司二OO一年度发展目标，任经理制订出人力资源部 二OO二年度工作目标如下： 目标一：在二OO一年十二月底以前制订出二OO二年度公司人力资 源规划 目标二：在二OO二年三月底以前完成OTC销售队伍，新药开发队伍 的招聘工作 目标三：在二OO二年四月底以前制订出公司新的考核制度 目标四：在二OO二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计划 开始实施,步骤二：制订出SMART原则的目标,Step 2,公司 董事会 总经理 人事副总,步骤三：检验目标是否与上司目标一致,对于人力资源的任经理来说，所谓的“上 层”可能指的是：,Step 3,例：任经理的目标得到了上司的确认之后， 任经理需要列出和找到： 目标一：在二OO一年十二月底以前制订出公司 二OO二年公司人力资源规划,步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决方法,Step 4,解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标，制订完成后一个月内完成,问题一：时间不充分 - 公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2001年底制订出公司人力资源规划时间不够,问题二：没有工作先例 - 公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮,解决方法：参照A公司人力资源规划进行,问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认可能会影响规划的制订。例如：其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。,解决方法：需要在12月31日以前，公司专门开会决定,例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能 人力规划技能 招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术 相应的解决方法： 在同行业中寻找一份人力资源规划书 咨询专业的人力资源公司 参加专题培训，尽快学会应用,步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识,Step 5,例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有： 销售副总确认销售队伍招聘计划 销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 生产厂厂长确认生产工厂培训时的软硬件支持 行政部经理确认培训时的软硬支持 总办主任起草有关的制度、通知、文件 财务部经理确认以上计划的预算 GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员,步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,Step 6,列出内容、步骤 计划好起止时间 必要