高毛利与顾客满意度如何兼得？
http:/qlscdy.com/ 高毛利与顾客满意度，如何兼得？群狼调研整理销售毛利=销售额毛利率从上述公式可以看出，销售毛利的提升与销售额、毛利率的提升均有关系，本文主要从商品的角度探讨毛利提升方法，因此重点讨论如何通过商品结构的调整来提升毛利率，进而提升销售毛利，并在这一过程中同时兼顾顾客满意度，文章不涉及销售额提升的方法。如果以静态的观点来看，提升毛利率，就可以提升销售毛利，提升毛利率又可以通过提升零售价或降低采购价的方式来实现。但遗憾的是，事物都是相互关联的，单纯的提升零售价，会引起客流流失，从而导致销售额下降，进而引起毛利额的下降，不但达不到提升毛利的目标，反而南辕北辙。所以，如果想在不伤客、不影响销售额的前提下提升毛利率，只有一个方法：降低采购成本。降低采购成本也有两种途径：一是针对某一具体品种，通过谈判降低采购成本，二是把所有的商品视为一个整体，通过内部销售结构的调整，来达到降低采购成本的目的。由于针对某一具体产品成本的降低，不但取决于企业的谈判能力，更取决于企业的销售规模有没有议价能力。不同规模的药店，议价能力是不同的，这个方法的可复制性相对较差。所以，提升毛利我们只能采取第二种方法通过调整商品的销售结构来达到降低商品整体采购成本、提升毛利率的目的，用同样零售价甚至是更低零售价、但更高毛利率的商品去替换低毛利率的“同种”商品，希望在不降低销售额的情况下，提升毛利率，进而达到提升销售毛利的目的。一说起销售结构调整，很多人会有不同意见，最集中的意见莫过于：顾客习惯了买A商品，你要用B商品去替换，顾客不接受！诚然，这一观点有一定的道理，但是，首先，我们并不指望所有顾客购买的商品都能被替换；其次，员工专业水平的提高，将极大提高商品替换的成功率。你有见过医生开的药，顾客不接受的吗？所以，从这个角度而言，要想提升毛利率，销售结构调整是“应该”做的一件事情，但你“能不能”成功做到，则因人而异。为何销售结构调整后效果欠佳销售结构调整，很多企业都在做，但在实际工作中，很多企业的结果并不理想，达不到我们提升毛利率的目的，或者毛利率提升了，但顾客不满意了，主要原因可归纳为以下几点：1.思想顾虑笔者与很多中小连锁的老板谈毛利率提升，他们的第一反应是，高毛利率伤客。这一观点乍听貌似很正确，其实经不起推敲。首先，高毛利率高售价，同样一个阿莫西林，进价5元卖10元与进价4元卖9元，后者毛利率更高，但售价更便宜，伤客又何从谈起？其次，如果高毛利率是通过减少中间环节、改变付款方式（如现款会比赊销能得到更好的进价）等方法降低采购成本实现的，而不是通过提高零售价实现的，伤客也是无稽之谈。比如，以前卖10元/盒的阿莫西林是5元/盒从地级代理商进的货，地级代理商给了30天账期，现在通过谈判，用现款直接从省一级代理商进货，进价5元降为4元，这个产品的毛利率从50%提升到了60%，试问，在零售价不变的情况下，又怎么伤客了？2.员工专业素质参差不齐员工专业能力的高低，导致替换商品的对症性不同，专业水平高的员工，能灵活地选择替换商品，而专业水平低的员工，往往推荐的药与顾客的病并不完全对症，导致顾客的问题得不到解决，进而影响顾客满意度。3.复制困难药品销售要求店员专业性比较强，如果店员的专业水平比较高，替换起来轻车熟路，如果店员的专业水平一般，连正常卖药都卖不好，替换就更无从谈起。所以在只有几家门店的时候可行，门店一多，就难以为继，复制非常困难，而复制困难，在连锁内部就没有推广的价值，这个问题确实普遍存在。鱼和熊掌兼得之道下面我们探讨通过销售结构调整提升毛利率又能使顾客满意的方法。调整商品销售结构，首先要有可用来调整的商品，在笔者前两期的文章中所提到的商品目录中的主推商品承担的就是这一角色。在主推商品的选择上，除毛利率的要求，一定要选择有一定品牌知名度的商品来担当这个角色，不能一味为追求高的毛利率而放弃品牌，这是兼顾顾客满意的一个重要方面。很多企业，在这一点上有点盲目，一味地选择低价商品，而忽略了品牌的价值。其次，主推商品要覆盖各个品类，如果没有，那就引进。采购部门要做“行商”，不要做“坐商”，要走出去，不要天天坐在办公室等业务人员上门，要根据企业的需求主动引进。在引进主推商品的同时，要注意同一种商品，不宜引进过多的生产企业，过多的主推产品，不但让员工难以掌握，还会让销量过于分散，不利于形成销售规模以向上游争取更好的采购条件。第三，制定对症销售方案。销售结构调整的出发点是为顾客解决问题，考虑到员工的专业水平良莠不齐，一定要由专业水平较高的执业药师根据药店常见疾病的种类，有针对性地制定对症用药的方案。每个方案都要求是兼顾治本、对症处理和提高抵抗力的联合用药方案。这样，不但顾客能享受到专业的服务、解决自身的疾病，还能让公司的销售、毛利得到提升，是一个双赢的结局。第四，必须进行员工培训。上面的对症销售方案，是根据公司的商品结构制定的，具有很强的针对性，也使得执业药师的专业知识得以实现标准化复制，因此必须对员工进行培训。相比较以往对员工进行泛化的专业培训，这种培训的效果更有实效性，当然也不能因此就放弃员工的泛专业化培训。第五，要有相应的激励考核方案。有什么样的考核就有什么样的结果。顾客满意，首先是问题得到解决，其次是问题解决的过程很愉悦。而利润的提升，则是多卖货、卖高毛利的货，两者的统一。除主推商品选择、销售方案制定、培训等主观措施，还需要有量化的、客观的考核指标，能将前述的主观措施落到实处。在实践中，我们总结出“回头客”和“联合用药销售比重”两个指标，作为对员工的量化考核指标。“回头客”是指一段时间内多次光顾的顾客。理论依据是：每位员工服务过的顾客如果满意，就会促使他下次有需求的时候再次光顾，长期来看，回头客越多，反映出门店员工的服务水平越高。以往，我们对顾客是否满意，缺乏量化指标，对员工服务方面的要求无论是专业服务能力、还是服务态度方面，都流于形式，而有了“回头客”这个指标，能够客观地评价每一位员工的服务水平。“联合用药销售占比”指一位员工根据前述销售方案的销售额与其个人的总销售额的比值，这一指标也能比较客观地反映员工对销售方案的掌握和运用能力。通过以上五个步骤，大多数时候都能取得相当不错的利润提升，同时顾客的满意度也同步提升。5
