品质控制部年终总结及明年工作规划课件

品质控制部07财年年终总结及 08财年工作规划,贺大成 2008年2月19日,目 录一、部门使命文化目标主线二、07年KPI回顾三、主要工作亮点四、主要工作暗点五、07年工作重点及计划,一、部门使命文化目标主线 1、部门工作使命： 使命：执行质量流程、规范、标准（强调执行力）; 控制过程质量（体现PDCA）; 降低质量成本（绩效体现）; 2、部门组织文化： 文化：团队、（思想统一、步调一致、拧成一股绳，朝着一个方向进取） 执行、（没有执行力，就没有战斗力） 改善、（改善才能进步，才能预防，才能体现绩效。改善从细节入手） 学习 、（工作中学习，成为学习型组织，不断提升自我素养） 3、部门质量目标： 目标：来料批次合格率、材料上线不合格率，成品批次合格率、直通率； 早期返修率；质量事故； 4、部门工作主线： 主线：1、完善质量控制体系，重点关注过程。 2、优化流程，删减不增值的过程，让大家都能够高效的工作。 3、围绕三个问题（发现问题、解决问题、预防问题），运用质量工具信 息管理质量分析质量改善进行关键质量控制。使产品达到好的可用性、 可测试性、可维修性、可制造性及可靠性 。以合理的资源去控制产品 质量，降低质量损失成本；,二、KPI回顾,1、IQC 来料批次合格率：,1.1 KPI分析： 目标达成情况总体分析：今年的完成情况比去年稍差一些，没有达到指标， 其主要影响原因如下： A、五金、结构件等外观不良占70%左右，如划伤、白点、脏污、色差等成为主要影响项； B、IQC发现问题能力上的提升。相对之前只是简单的核对标识、料号，已整合资源进行尺寸、功能的检测，检测项目增多，这样发现问题数较比之前增加，合格率会相对下降。随着检验不断规范，并跟催供应商的不断改善，合格率将会成上升趋势； C、1月份为各供应商集中上量期，为确保产量，会放松品质的保证，导致部分不良流出到客户。特别是外观问题； D、合作产品的来料质量比较差，比较典型的是华夏腾宇，其批次合格率尚不足50%。,1.2 对 策： A、配合资源开发认证部门,加强对供应商的选择认证，确保质量可靠的供应商成为合格供应商； B、通过培训(供应商内部)进一步提升IQC的检测能力； C、开展SQE的工作,深入到关键物料的供应商的过程控制，提升供应商的制程能力，提升来料质量； D、加强供应商的考核，每月出考核结果，对供应商进行排名，对于表现不好的供应商，进行警告，并要求定期整改，整改完成后组织相关部门人员对供应商的整改效果进行确认，整改不合格的申请取消其合格供应商资格。 E、推行物料标准化，提高物料的通用率，减少物料种类的数量，相应的减少供应商的数量，让我们的供应商管理更加集中有效； F、加强不合格的分析、改善及处罚，通过预防减少同类问题多次发生； G、加强与供应商之间的标准检讨，达成标准共识，避免标准不统一导致的抽检不良产生；,2、OQC批次合格率:,2.1、KPI分析： 目标达成情况总体分析：今年的完成情况比去年要好，但是还是没有达到指标， 其主要影响原因如下： A、加工厂整个质量控制能力不足、标准掌握不准确等，导致漏检、错判等情况较多，人为因素造成的OQC批次抽检不良占总不良批次的60%以上； B、作业指导书不完善，很大部分作业指导书为加工厂自己制作，且没有经过创维移动工程部的确认，导致部分功能的漏测和误测； C、加工厂的分析、改善能力较差，问题的分析没有挖掘出真正的根本的原因，改善措施落实也并不彻底。 2.2、对策： A、协助外协厂完善其质量控制体系，引入必要的SPC管控手段来发现问题、改善问题。和外协厂定期检讨沟通产品标准问题，避免因为标准不一致导致的抽检不良。 B、作业指导书统一由创维移动工程部制作并下发给外协厂执行，如果确需要外协厂制作的作业指因必须由创维移动工程部相关人员签字确认。 C、对外协厂的工程技术人员进行培训，提升其分析问题、改善问题的能力； D、加强对外协厂的考核，按照已经签订的外协加工技术质量保证协议进行定期考 核。,3、整机生产直通率：,2.1 KPI分析： 直通率保持了持续上升的趋势，但是离目标尚有一定的差距,主要原因： A、 试产机型来料属于小批量，特别是定制件（壳料、按键、LCM等）的不良率较高； B、过程监控不到位； C、加工厂的分析、改善能力较差，问题的分析没有挖掘出真正的根本的原因，改善措施落实也并不彻底。 2.2 对 策： A、品质部设立驻厂IPQC对外协厂的生产过程进行监控，并跟进加工厂改善不合格项，持续提升生产直通率 B、每周与加工厂品质例会的检讨，通过总结检讨，预防问题发生； C、对外协厂的工程技术人员进行培训，提升其分析问题、改善问题的能力； D、加强对外协厂的考核，按照已经签订的外协加工技术质量保证协议进行定期考 核。,3、市场返修率（主要机型最新数据）：,06年主要机型早期返修率波动图：,07年主要机型早期返修率波动图：,3.1 KPI分析： 相对06年主要机型早期返修率而言，指标有很大的提升，主要原因如下： A、收集的数据不太准确，零售数据在12月份后因为电子保卡系统不能使用导致无法收集，只能以出货数来统计早期返修率，母体数相对来说偏大，导致返修率下降； B、从07年10月份开始，品质控制部开始规范机型的早期返修率统计报表，抓出主要问题，并且由QE跟进售后退机的分析、维修情况，把措施反馈到前端，让IPQC重点跟进落实，有效地改善了出货产品的品质； C、手机行业各项技术的成熟，也是早期返修率下降的原因之一； 3.2 存在的问题： A、声音问题（通话质量和铃声问题）是一共性问题，在各机型上都有体现，而且都在前五项不良中； B、不稳定故障如死机、自动关机、信号等占40%-50%左右，故障不复现，无法分析、对策，为返修率进一步降低的最大阻碍； C、通过售后不良产品的分析，JL加工厂的SMT工艺相对较差，因焊接问题导致的故障率偏高； D、对售后产品的分析力度不够、改善力度因量小或生产紧急度而不够，导致很多问题不能及时得到解决； E、产品研发阶段的质量控制做的不够，很多问题不能在产品推出过程中发现，依赖于售后反馈，导致问题的分析改善滞后，影响产品的早期返修率； F、来料可靠性也存在一定的问题；,3.3 对 策： A、依据市场调查的结果，制定铃声音量大小的标准，把铃声音量在90-110分贝之间分成5个等级，要求产品在立项时就明确需要达到的音量等级。在产线上配置分贝仪对产品铃声进行测试。 B、研发把通话音质问题作为一个重点问题，在设计过程中进行严格把控。品质控制部为OQC配备带话费的sim卡，测试产品的通话音质，控制产品量产时的变异，及时发现问题和跟进解决。 C、设立研发质量控制部（已经完成），建立产品阶段评审制度，深入到研发过程的质量管控，提前发现问题、改善问题，保证推出产品的成功率。 D、加强加工厂的SMT工艺控制，建立关键控制点，由IPQC重点巡查，确保焊接的可靠性； E、售后的分析光靠品质控制部来做是不够的，需要成立售后分析小组，让工程和研发部门参与，并定期对售后分析小组的工作进行检查，保证问题分析和措施落实到位； F、需要增加对部品来料可靠性的验证，形成周例行和月例行制度，对产品批量性来料质量进行监控验证，确保来料的一致性；,三、主要工作亮点,1、整合部门资源，提升工作效率。由于人员的精简（从我接手时候的5个工程师，两个主管工程师，到现在的1个主管工程师、3个工程师），先后对部门架构进行了三次较大的调整，取消了纯粹的IQC工程师，让工程师既要负责物料的处理，也要对制程的问题进行跟进解决，而且要对各主销机型的售后前五项故障机型分析、措施。工程师的工作充实了，也能够学到更多的知识，增强了工程师的个人能力。另外，重建了IPQC组,加强了对产品生产过程的监控，减少了过程出错的机会，降低了生产不良率，提升了产品质量。 2、部门运作流程的理顺。先后组织部门人员对IQC、IPQC、OQC、实验室的作业指引、不良物料退料、处理流程进行了全面修订，减少不增值的过程，降低了工作的失误率，提升了工作效率。 3、外协方的管理：配合加工合同制定了外协加工技术质量保证协议对双方的责任义务进行了明确的界定，并着重明确考核要求。为了考核更加有据可依，重新修订了IPQC稽核作业指引、成品出货检验规范和OQC抽检故障判定标准；并在12月份对各外协方进行了模拟实施，在一月份正式执行。从现在执行效果来看，各外协厂在配合和制成能力提升都取得很大的进步。 4、合作产品管理：推进了合作产品T300T528的外协生产方管理，并和合作方一起对外协生产方进行了多次稽核，并跟进稽核问题的改善。针对合作方外协方的实际情况，和合作方一起制定了质量保证协议，把合作方外协厂纳入到创维移动的管控范围内。对T300T528的市场反馈问题进行了跟进，并和合作方的人员一起了解市场反映的状况，对反馈突出的几个地方进行了实地考察，并解决了代理商关心的问题，重新树立了他们销售的信心。,5、公司流程梳理：公司在运作过程中存在一些低效率或缺失的程序，配合对公司的几个核心流程进行了梳理，并监控了其执行情况。协助质量中心质量总监对质量体系进行梳理、优化，把产品全生命周期的所有过程纳入质量体系的管控范围内，防止异常发生。 6、供应商管理完善：优化了供应商选择和考评制度，每月对供应商进行考评排队。另外，根据其来料实物质量表现情况（IQC检验情况和产线上表现情况），安排工程师到供应商现场去稽核，帮助供应商提高其制程能力。并且不定期安排对稽核问题落实情况进行检查，整改不能达到要求的，申请取消其合格供应商的资格；通过这一系列的整顿，来料质量有较明显的提高。,四、工作暗点,1、IQC部分： 1.1 因检出能力的不足，导致后端质量问题的出现； 1.2 部品的专业知识不足； 2、试验室部分： 2.1 现在基本上是为做试验而做试验，没有总结和创新； 2.2 试验资料管理需要更加系统化； 3、IPQC部分： 3.1 作业指引和几何问题考核已经完善，但是IPQC人员的发现问题能力提升较慢。 4、OQC部分： 4.1 外观、功能检验标准是一刀切，没有根据具体情况制定适宜的检验标准，为公司底端机降成本设置了障碍。 5、现场部分： 5.1 对外协厂的监控力度如SMT还要加强，需要加强动态审核及巡查力度； 5.2 质量数据收集、分析还不够； 6、售后部分： 6.1 需要优化分析跟进流程，技术部门必须加入，否则改善的始终是低层次的问题。,五、08年工作重点,1、试验室方面： a、梳理现在试验室所有能做的实验，明确试验方法、试验数量、试验持续时间，并尽可能的列举出试验功效。整理后上传到oa中； b、通过以往实验的结果，研究各试验之间的关系，确认那些试验可以并行做，而那些试验必须串行做才能。一方面，增加员工的参与感和成就感，另一方面，达到既保证试验的检出率，又最大限度的缩短新产品验证周期的目的； c、试验室如果新机型的试验不多的话，适当安排做量产机型的周例行、月例行试验和材料可靠性验证试验； d、根据售后反馈的情况，通过评估，确定需要增加的设备，完善试验项目。 e、组织关于试验方面的培训，丰富试验室人员的知识。 2、IQC方面： a、总结以往各类物料发生过的问题，分类梳理物料的检验作业指引，把相关注意事项加上去，避免第二次犯同样的错误。 b、适当增加一些简单的检验设备，需要丰富检验手段，增加检验项目。 c、在检验任务不多时，适当安排检验人员到关键物料的供应商那里去学习，提高检验人员的能力。,3、OQC方面： a、分机型建立功能检验标准，分机型的中、高、低端，分别强调检验重点，让检验更有针对性，保证开箱合格率得到进一步提升。 b、建立中、高、低端三种外观检验标准，避免外观标准一刀切，为公司降低成本做出贡献。 c、工作安排方面：在各外协加工厂间，安排人员进行轮换，平衡人员的加班时间，另外，也让oqc人员了解各外发厂的做法，增长人员的见识。 4、IPQC方