丰田问题解决法资料课件

丰 田 的 问 题 解 决,丰田工作方式基础篇,丰田的问题解决,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度时机 诚实正直 （用正确的方法做正确的事） 实现彻底的沟通 全员参加,明确问题 分解问题 确定目标 把握根本原因 制定对策 贯彻实施对策 评价结果和过程 巩固成果,P,D,C,A,基本意识,具体行动步骤,日常工作中的基本意识,客户至上 始终将客户利益放在第一位 后道工序也是“客户” 经常自问自答“为了什么” 不要将当前的手段混淆为目的 明确“真正的目的” 当事者意识 充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感 “想要做什么？”，“一定要做成这个！”,日常工作中的基本意识,可视化 彰显问题，促进共享 根据现场和事实判断 不将臆测和事实相混淆 彻底地思考和实行 再三思考，决不放弃 速度时机 迅速贯彻 对策与处理,日常工作中的基本意识,诚实正直 （用正确方法做正确的事） 虚心听取意见，对自己的行为负责 实现彻底的沟通 获取客户或相关人士的理解和支持 全员参加 集思广益,何谓丰田的“问题”？,何谓“问题”,问题的种类,如何发现问题,保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。永远不满足自己工作的现状。 自己工作的基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户角度考虑问题 对变化要敏感 把握时代的脉搏 了解竞争对手水平,没有问题才是最大的问题, 大野耐一,问题解决的具体行动步骤,整 体,8大步骤,具体行动,问题解决的具体行动步骤（续）,整 体,8大步骤,具体行动,整 体,8大步骤,具体行动,问题解决的具体行动步骤（续）,Step 1. 明确问题,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态” 3. 把握现状 4. 将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”,1. 思考工作的“真正的目的”, 追溯目的之后的目的 丰田的宗旨：“通过生产商品，对社会对顾客做出贡献” 思考自己的工作“究竟有什么价值” 从“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度具体思考何 谓目的 对目的的具体、准确地进行描述 “顾客第一”，后续工程也是客户,Step 1. 明确问题,2. 思考工作的“理想状态”, 要达成目的，必须清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“现状如何”等问题，以及工作的理想状态是怎样 站在客户及其他部门的立场思考、明确“理想状态” 目的+“何时”、“做到何种程度”等=“理想状态” 确认是否对“真正的目的”做出了贡献 不要让“手段”成为“目的” 时刻思考达到目的的更好“手段”,Step 1. 明确问题,3. 将现状与“理想状态”之间的差距可视化, 站在“理想状态”的高度来分析现状，把握现状与“理想状态”之间的差距 将问题“可视化”，用“眼睛”去管理,Step 1. 明确问题,Step 2. 分解问题,1. 将问题分层次，具体化 2. 选定自己所要解决的问题 3. “现地现物”地观察过程，明确问题点,问题点,分解,再分解,决定优先顺序,审视流程,What? Where? When? Who?,1. 将问题分层次，具体化, 大问题往往是由一些小问题环环相 扣，复杂地组合而成 很多时候可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的要素为切入点,Step 2. 分解问题,例）销售任务未完成问题的分层次切入点 What: 按车型 Where: 按地域，经销店，销售途径（店面或访问） When: 按月、周、平日或周末 Who: 按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客,2. 决定自己所要处理的问题, 由于资源有限，处理问题要有所侧重,Step 2. 分解问题, 重大问题，不要擅自作主，一定要与 上司沟通、协商,能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？,不立刻处理，是否会造成严重后果？,若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？, 不要着急追问“为什么”，先“现地现物”地观 察流程，寻找问题,Step 2. 分解问题, 考察流程的关键，不是看实际“做什么”，而 是考虑“做到了什么”（从客户的角度）,3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,例）流程-客户购买的流程,Step 3. 决定目标,1. 下定解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 （中长期/短期）,所要着手的问题,目 标, 到何种程度？ 期限？,是否定量，具体和富有挑战性？,1. 下定解决问题的决心,Step 3. 决定目标,2. 制定定量，具体且富有挑战性的目标,要有自我解决问题的坚定意志 通过业务改善，提高自身能力,明确的目标：“截止到什么时候”“完成多少” 目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性 目标设定时的目标理想状态,Step 4. 把握根本原因,1. 抛弃先入观念，从多方面思考问题 2. 本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复 追问“为什么” 3. 明确根本原因之所在,不断追问“为什么”,1. 抛弃先入观念，从多方面思考原因, 抛弃任何先入观念，基于事实思考原因 首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围 内，而不要武断地将责任推卸到他处。,Step . 把握根本原因,2. 现地现物，尊重事实，反复追问“为什么”, 推测可能成为要因的事实 构成特定问题点的要素是否可靠 从时间顺序上有什么变化 原因是不是就在身边 确认事实关系 反复追问“为什么” 表达方式是否简明（如实地呈现事实） 所推定的原因是否反映因果关系 因果关系是否可逆向成立,Step . 把握根本原因,3. 明确根本原因之所在, 找出根本原因 避免空论，要本着“现地现物”的原则加以检验 不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“意识”或“态度” 深入考虑各个要因，尽可能缩小范围 对是否是根本原因的检验 针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续性的成果 是否是引起问题连锁反应的终极原因 可以抽象出 “因为。所以。”的关系，且以事实为依据 即便再次重复为什么，问题也不会扩大化,Step . 把握根本原因,Step 5. 制定对策,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加值较高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,对策与处理,处理：暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到正常 的状态。问题有可能再次发生，效果难以持久。 对策：立案、实施需要耗费一定的时间。针对根本原因，采取 对策，获得可持续性的效果。 例： 强有力的竞争车型的出现，导致销售下滑 根本原因在于产品竞争力下降。因此，对策就是要增强产品的竞争力。但是对产品进行改型需要耗费一定的时间。 但对销售下滑又不能置之不管。在完成改型之前，紧急处理是必要的。比如加大宣传力度，实施促销政策等等。,1. 思考尽可能多的对策, 考虑对策 预想谁是对策的受益者 将对策提升到制度来理解 借鉴他人的有效方法 整理对策方案 将方案组群化为树状 精简和具体化对策 确认没有遗漏和重复， 将对策具体化 避免遗漏 反复思考“怎样做”,Step 5. 制定对策,是否遗漏、重 复？其他呢？,是否遗漏、重 复？其他呢？,Step-1,Step-2,Step-3,2. 筛选出附加值较高的对策方案, 把握对策的相关人员 将对策方案浓缩 从“效果”、“成本时间”“风险”等方面进行综合评价并缩小对策范围 对策的采用是否能够带来自身成长 对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德的约束范围 决定采取的对策 对策与处置,Step 5. 制定对策,. 制定明确具体的实施计划,综合意见，优化对策 获得支援，顺利实施,明确5W2H,Step 5. 制定对策,3. 寻求共识,Step 6. 贯彻实施对策,1. 齐心协力，迅速贯彻 2. 通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息 3. 决不放弃，迅速实施下一步方案,齐心协力，迅速贯彻,永不言败，直到最后！,2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息,集中处理 确认进展,Step 6. 贯彻实施对策,1. 齐心协力，迅速贯彻,建立报告、联络和商谈的沟通机制 共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应,3. 决不放弃，迅速实施下一对策,不怕犯错，反复尝试，迅速对应,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的视点,丰田的视点,自己的视点,Step 7. 评价结果与过程,1. 对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人 员共享信息 2. 站在客户、TOYOTA、自身的立场上重新审视整 个过程 3. 学习成功和失败的原因,1. 评价结果与过程，与相关人员共享信息, 评价实施结果：以预期目标为基准。 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性， 是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之 间的必然性和持续性。 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于 今后改善。,Step 7. 评价结果与过程,2. 站在客户、丰田和自己的角度上反思,Step 7. 评价结果与过程,3. 学习成功和失败的原因,“客户是否满意”、“公司是否获得成长”、“自身是否获得成长” 始终意识到工作的目的，仔细审视走过的每一步，将三方面评价有机统一,Step 8. 巩固成果,1. 将成果制度化并巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,1. 将成果制度化并巩固（标准化）,Step 8. 巩固成果,2. 推广促成成功的机制,构筑“无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作”的机制 规则制度化，过程手册化,3. 着手下一步的改善,构筑“无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作”的机制 规则制度化，过程手册化,结束语,由于工作的多样性，并非八个步骤都很明确或得以利用。 自己承担的工作可能只是八个步骤中的一个。明确整体框架（真正目的），理解所处步骤，考虑前后环节来推进工作。 即使是八个步骤中的一步也可以进一步细化，按解决问题的八步骤来进行。 充分理解，随机应变，灵活运用,谢谢！,