2020企业人力资源管理师二级——人力资源规划

人力资源管理师,国 家 职 业 资 格 培 训 企业人力资源管理人员,人力资源规划,需要您配合的三件事,请您关闭手机或开在振动上。 请您积极参与教学活动。 上课期间请勿走动。,课程内容,第一节 企业组织结构的设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,第一节 企业组织结构的设计与变革,主要讲了三个问题 一、组织设计 二、组织结构 三、企业组织结构变革,一、组织设计,（一）、组织设计理论 （二）、组织设计原则,（一）、组织设计的基本理论,1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的前提。,组织理论与组织设计理论,组织结构设计的基本理论,组织理论的发展（强调思路）分为三个阶段：,组织设计理论的分类,（二）、组织设计的基本原则,1、目标与任务原则 2、专业分工和协作原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则,1、目标与任务原则,企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的 最基本的原则 衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终标准。 总目标分解，落实到人,2、专业分工和协作原则,一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系。 合理分工（部门、岗位）。分工不等于各自为政。 加强协作和配合 横向协调,专业分工和协作原则,3、有效管理幅度原则,每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。 管理幅度与管理层次二者成反比的关系。 管理幅度越大，则管理的层次越少；反之管理幅度越少，则管理的层次越多。,4、集权与分权相结合的原则,集权有利于统一领导和指挥；有利于人财物的合理分配和使用。 分权有利于调动下级的积极性和主动性 没有绝对的集中，也没有绝对的分权 管理权力分工时应考虑的因素： 企业规模的大小、企业生产技术的特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平、人员素质要求。,5、稳定性和适应性相结合的原则,企业的外部环境 企业任务的变化 作出相应的变化 要有一定的弹性和适应性 建立明确的指挥系统、责权关系、规章制度；组织形式和措施。,稳定性和适应性相结合的原则,二、组织结构,（一）、组织结构的模式 （二）、组织结构设计的程序 （三）、部门结构不同模式的选择,（一）、组织结构的模式,直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制,新型组织结构模式,1、多维立体组织结构,多维立体组织结构,它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织模式。 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三种主要的管理组织机构系统：一按产品划分的事业部；二按职能划分的专业参谋机构；三按地区划分的管理机构 主要适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,新型组织结构模式,2、模拟分权组织结构：人为地把企业分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构实行独立经营，独立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。,新型组织结构模式,3、分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。无法人地位。 总公司必须以其资产对分公司的债务负责,新型组织结构模式,4、子公司与母公司 子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。有法人地位。 子公司不是母公司的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并从事各种业务活动和民事诉讼活动,新型组织结构模式,5、企业集团 是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团的职能机构框图 1、依托型组织职能机构 2、独立型组织职能机构 3、智囊机构及业务公司和专业中心 4、非常设机构,（二）、组织结构设计的程序,1、分析组织结构的影响因素 企业环境 如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性放权 如果企业面临的环境是稳定的、可把握的、对生产经营影响不大的集权,分析组织结构的影响因素,企业规模 企业规模小，管理工作量小，组织结构相应简单 企业规模大，管理工作量大，组织结构相应增多，各机构之间的关系也相对复杂 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。,分析组织结构的影响因素,企业战略目标 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构。 组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。,分析组织结构的影响因素,信息沟通（贯穿与管理活动的全过程） 信息沟通体现在组织结构上有6项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责的关系 沟通渠道要短捷、高效 有序传递 设置称职管理人员 保持信息的连续性 重视非正式组织在沟通中的作用,组织结构设计的程序,2、根据所选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构,（三）、部门结构不同模式的选择,1、以工作和任务为中心来设计部门结构： 设计结果：直线制、直线职能制、矩阵制 优点：具有明确性和高度稳定性 缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务。 应用范围：企业规模较小、外部环境变化不大的企业。,部门结构不同模式的选择,2、以成果为中心来设计部门结构： 表现为事业部制和模拟分权制结构模式 优点：了解自己的任务，又能了解企业的任务；具有高度的稳定性和较强的适应性 缺点：机构设置较多，管理费用较多。 适用于大型企业。,部门结构不同模式的选择,3、以关系为中心来设计部门结构： 这种模式实用性较差，它即缺乏明确性，又缺乏稳定性。 通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。,三、企业组织结构变革,（一）企业战略与组织结构的关系 （二）企业组织结构变革的程序 （三）企业组织结构变革的整合 （四）组织结构变革中应注意的事项,企业组织结构变革,（一）企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒结论：组织结构服从战略 战略前导性与结构滞后性 战略前导性：战略变化快于组织结构变化 结构滞后性：组织结构变化慢于战略的变化,企业战略与组织结构的关系,2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。企业战略与组织结构的关系,（二）企业组织结构变革的程序,1、组织结构诊断 什么是组织结构诊断？ 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,（1）组织结构调查 对组织的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。 系统反映组织结构的主要资料有： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程 把“死”资料和“活”资料相结合,（2）组织结构分析,组织结构现状与分析 组织决策分析 组织关系分析,组织结构现状与分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷，为提出方案打基础。 组织结构分析主要有三个方面： A、内外环境的变化，需要增加那些新的职能？哪些原有的职能需要加强？哪些旧的职能可以取消或合并？ B、哪些是决定企业经营的关键性职能？ C、分析各种职能的性质和类别,（3）组织决策分析,实现组织目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对个职能的影响；决策者所需具备的能力；决策的性质。,（4）组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系？ 要求别人给予何种配合和服务？ 它又应对别的单位提供什么协作和服务？,2、实施结构变革,（1）、企业组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、离职率增高,实施结构变革,（2）、企业组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 （3）、排除组织结构变革的阻力 相应措施：让员工参与组织变革；大力推行与组织变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,3、企业组织结构评价,对变革后的组织结构进行分析 发现问题 反馈 修正变革方案 为以后调整、变革做准备,（三）、企业组织结构的整合,企业组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 1、企业结构整合的依据：企业经营战略 主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.,4、企业结构整合的过程,（1）拟订目标阶段 （2）规划阶段 （3）互动阶段 （4）控制阶段,（四）组织结构变革中应注意的事项,1、变革方案要经过仔细研究和充分酝良，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象 2、尽可能地进行试点 3、作好各项准备工作，建立健全和完善各项规章制度,四、企业组织结构变革应用实例,P15,第二节 企业人力资源规划的基本程序,一、人力资源规划的定义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的作用 四、人力资源规划的环境 五、人力资源规划制定的基本原则 六、人力资源规划制定的基本程序 七、各类人员计划的编制,一、企业人力资源规划的内容,人力资源规划的概念 狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称。,人力资源规划的期限,1、短期规划（一年及以内的计划） 2、中期规划（一至五年的计划） 3、长期规划（五年以上的计划） 什么情况下适应做短期计划？ 什么情况下适应做中期计划？ 什么情况下适应做长期计划？,二、人力资源规划的内容,狭义的主要有： 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划,人力资源计划内容的,广义的主要有： 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工绩效管理计划 7、其他计划,三、企业人力资源规划的作用,1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致,四、企业人力资源规划的环境,1、外部环境 是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。 经济环境 人口环境 科技环境 文化法律环境,影响人力资源活动的法律因素,政府有关的劳动就业制度 工时制度 最低工资标准 职业卫生 劳动保护 安全生产 户籍制度 住房制度 社会保障制度,企业人力资源规划的环境,2、内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统,五、制定企业人力规划的基本原则,1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则,六、制定企业人力资源规划的基本程序,1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3、对企业未来人力资源供求进行预测 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划 5、人力资源规划是一个动态的开放系统 人力资源规划核心包括：人力资源需求预测、 人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。,七、企业各类人员规划的编制,1、人员配置计划 2、人员需求计划 3