项目管理软件应用3

2.4 项目计划阶段报表,筛选、分组、视图、报表,一、 筛选功能,按“里程碑”筛选 按“日期范围”筛选 按“资源”筛选 其它,二、 分组功能,三、 视图功能,四、 报表功能,2.5 多项目计划编制,一、 项目群及其分类,项目群：将多个需协同管理的项目视为一个主项目的多个子项，该主项目视为一个项目群。 分类： 各子项目之间存在任务关联 各子项目之间仅存在资源共享,二、 存在任务关联的多项目计划,计划编制步骤,建立主项目,插入子项目,设定关联,注意： 插入子项目后，所有子项目都进行一次降级操作； 增加里程碑任务作为项目群的结束，每个子项目都与该任务建立SF关联； 完成以上工作后，系统自动完成多个项目之间的数据合并问题；,1. 在新项目中插入子项目：,2. 调整任务组：,4. 建立子项目间的关联：,5. 察看合并后的数据汇总：,项目信息同步问题 主项目同步子项目 子项目同步主项目 限制主项目对子项目的修改,主项目同步子项目,限制主项目对子项目的修改,三、 共享资源库,解决多项目之间不存在任务关联，仅共享资源的情况。,计划编制步骤,建立新 项目,输入资 源清单,切换子项目 的资源来源,在共享资源项目中察看各资源的使用情况,1. 在新项目输入资源清单：,2. 在子项目中调整资源来源：,3. 察看资源分配状况：,注：观察每个子项目中资源使用状况列表会产生什么变化？,四、 建立工作环境,便于对一个项目群中的各子项目进行统一管理。,步骤：,打开所有相关文件,在“文件”中保存工作环境,2.6 关键路径分析,一、 关键路径,Project 2003对关键路径的定义 没有总时差的任务； 有时间期限限制的任务。 注：1）当一项任务完成后就不再是关键任务 2）随着计划的变化，关键任务是不断变化的,二、 查看关键路径,在甘特图中,依据向导提示完成操作后得：,二、 查看关键路径,在网络图中,三、 关键路径分析,利用关键路径压缩工期,三、 关键路径分析,使用重叠时间压缩工期,三、 关键路径分析,分解关键任务压缩工期,三、 关键路径分析,增加资源压缩工期,三、 关键路径分析,更改日历压缩工期 对关键项目减少非工作日 对关键任务增加每日工作时间,三、 修改关键路径的条件,扩大关键路径的范围,2.7 项目计划的执行,项目计划发布后进入执行阶段,一、 项目跟踪,保存计划为比较基准,设置跟踪发方式等,在甘特图上显示完成情况,在跟踪信息表的“状态”栏显示当前各任务完成情况,（1） 比较基准,保存比较基准 “跟踪”页面 “保存比较基准,（1） 比较基准,查看比较基准 “视图” - “跟踪甘特图”,（2） 跟踪方式,跟踪方式,（3）在项目中引入进度信息,（3）在项目中引入进度信息,状态日期的另一种输入法,项目-项目信息,（4）批量跟踪,进入“跟踪”页面 选中多个任务 进入“更新任务”修改当前进度,(5) 检查项目进度,二、 项目监控与沟通,监控的类型 对项目计划的监控 进度/成本监控 监控方法 默认视图/表 自定义视图/表,二、 项目监控与沟通,对项目计划的监控 指监控项目计划的变化情况 进度/成本监控 指监控任务是否按计划执行,1 对项目计划的监控,（1）默认视图跟踪甘特图,注意：工期、比较基准工期、工期差异等概念的含义,注意：比较基准1、比较基准2等概念的含义,（2） 自定义表/视图,例：建立当前工期与基准1的比较表 （1）建立新表：视图表其它表,单击“应用”后显示自定义表,（2）定义自定义表中的相关列：工具自定义域,（2） 自定义表/视图,利用视图观察进度：视图-其它视图,若选择“复合视图”,（3）用图形标记差异,例：制作“红绿灯”表示成本差异 第一步：定义图形域 第二步：插入图形域,第一步 定义域,单击“图形标记”后,第二步 插入列,2 对项目进度监控,利用向导监控跟踪/检查项目进度,可调整“状态日期”监控项目进度,2 对项目进度监控,利用进度线,（1）添加跟踪工具栏-在工具栏空白处单击右键，在菜单中选中“跟踪”,2 对项目进度监控,（2）添加进度线-将“添加进度线”工具拖曳到甘特图中的指定时间点上,单项目管理案例分析,1. 案例描述,本案例是关于某公司实行信息化建设的案例，该公司希望通过信息化项目提高公司内部的办公效率，减少手工办公的失误。 项目背景 甲方：北京宏业商贸有限公司 北京宏业商贸有限公司成立于1995 年，目前公司注册资金5000 万。公司总部在北京，并分别在上海、深圳两地设有分公司，全国各省级市都有代理商。 公司的主要业务是生产儿童食品，并销往全国各地。目前公司员工共210 人。从2000 年开始，公司高层和中层管理层发现每年用于管理的时间越来越多，经常为了整理一份财务报表花费一天时间，与分公司的电话沟通成本非常高，向分公司发送相关资料只能通过快递。因此，公司决定由办公室牵头组成公司信息化组，负责公司信息化的建设工作。,案例描述（续）,公司信息化组通过近一年对公司现状的分析，了解了同行公司的信息化情况，结合目前市场的各类信息化产品，制定出该公司的五年信息化建设规划。其中，第一年的信息化建设内容是实现总部内部局域网建设和总部与分公司之间网络的联通；实现公司级财务管理；实现公司内部办公自动化及邮件系统3 部分。 公司董事会在一个月内批复同意该方案的执行，并限定项目时间为2003 年3 月1 日至2003 年9 月1 日，项日金额为网络建设费用200 万，软件开发及服务费用150 万。负责该项目的人员是信息化组的组长杨宏（杨宏也是办公室的主任，但是他对网络、软件等方面不熟悉），由办公室的刘华协助（刘华是2002 年的毕业生，专业是计算机，2002 年7 月进入公司工作）。,案例描述（续）,公司董事会审批结束后，杨宏就要着手开始选择供应商、签订合同、实施项目。 乙方：北京科信软件股份有限公司 北京科信软件股份有限公司成立于1992年，是为企业提供网络集成、软件开发、服务一体化的公司，自行开发的企业财务软件，尤其是针对商业企业的财务管理软件，在该行业占有60%市场。目前公司注册资金为5000 万元，公司由集成部、研发中心、项目部、营销中心等部门组成，公司员工共320名 。 负责宏业公司信息化建设项目的主要成员为项目经理严伟，客户经理李昭，商务助理赵虹。 通过前期的项目可行性分析，供应商的选择，已基本确定此项目的硬件和软件提供商为北京科信软件股份有限公司,案例描述（续）,在2003 年2 月，双方签订了项目合同，具体内容如下。 项目名称：北京宏业商贸有限公司信息化建设项日 项日时间: 2003 年3 月l 日至2003 年12 月30 日。 项目预算：网络建设费用180 万，软件开发及服务120 万 项目内容：局域网建设及软件开发、提供服务。 甲方团队：项日经理杨宏，协助人刘华 乙方团队：项目经理刘伟，客户经理李昭，商务助理赵虹。 项目组成员：张明、郭刚、严军、林梅。 北京科信软件股份有限公司作为项日的供应商，指定由刘伟担任项目经理，并且将客户关心的几个问题，以及公司对项目的要求与他进行交流： 在2003 年12 月30 日之前必须完成； 项目资源有限，公司已没有其他资源可以分配给该项目，因此必须合理调配资源； 采用Project 标准版管理项目，并定期提交项目周报等。,2. 案例分析,项目合同签订完毕，项日进入实施阶段。项目经理通过对项目可行性、售前阶段的了解，以及对客户的拜访，对项目有了充分的了解。项目经理确定该项目阶段将分为计划编制、项目实施和项目结束三大部分，Project 软件主要用于计划阶段以及项目实施阶段。 （1）计划编制阶段 项目计划贯穿于项目生命周期的全过程。在项目实施过程中，计划会不断地得到细化、具体化，同时又不断地被修改和调整 。 项目计划按制定的过程，可分为里程碑计划、详细计划两种。 里程碑计划通常称为自上而下的计划，里程碑计划的任务是确定初步的工作分解结构，并根据工作分解结构的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。在项目计划中，里程碑计划规定了项目的主要阶段和主要任务。,2. 案例分析（续）,详细计划通常称为自下而上的计划。详细计划的任务是在里程碑计划的基础上制定详细的工作分解结构，该计划需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后自下而上再汇总估计，成为详细项目计划。本案例中将直接编制详细计划 。 项目计划涉及时间计划、成本计划、人力资源计划等。项目经理刘伟通过对项目内容的分析以及与项目组成员的讨论，吸取以往类似项目的经验教训，开始着手编制项目计划。,2. 案例分析（续）,1）编制项目时间计划 第1 步，设置日历 在Project 环境中设置与实际情况对应的工作非工作时间。本案例的项目时间为2003 年3 月l 日至2 003 年12月30 日，其中5 月1 日劳动节7 天假期，10月1日国庆节放假7天 ） 。,2. 案例分析（续）,第2 步，任务分解,2. 案例分析（续）,第 3 步，输入任务信息 在录入信息时需要注意按照以下顺序进行： （ l ）录入项目名称； （ 2 ）录入各阶段名称； （ 3 ）录入项目结束里程碑； （ 4 ）对各阶段以及项目里程碑进行降级操作； （ 5 ） 对各阶段分别进行细化分解； （ 6 ）在每个阶段最后增加一项里程碑任务； （ 7 ）对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作； （ 8 ）重复（5 ）一（7 ）步，直到分解结束,2. 案例分析（续）,第4 步，估计工期 项目经理李伟与项目组成员和客户充分交流后，对每个活动（任务）的工期时间进行了估算。 项目经理在工期估计之前向组员强调了如下注意事项。 当工期为“0 ”时，该任务便可标识为“里程碑”，里程碑在甘特图中用“圈”表示。在设定任务工期时，摘要任务（有子任务的任务）的工期是自动计算的，是不能编辑的。Project 中使用“? ”来标识该任务的工期还没有最终确定，为估计工期。消除“? ”的方法有两种，第一种方法是直接在工期的位置重新输入工期值，回车确定后“? ”便会消失；第二种方法是双击任务以后，手动修改是否显示“? ”。“估计工期”可以用于标识工期还没有确定的任务。计划编制者向相关人员做项目计划汇报时可以利乓此标识清晰说明还要哪些任务的工期估计存在困难。,2. 案例分析（续）,第 5 步，任务关联性设定 在关联性设定过程中需要注意如下几点。 一个任务可能有多个“前置任务”。 一个任务可能被多个任务所前置。 标识号越大的任务前置任务可能越多。 子任务不能与自己的父任务建立关联。 在任何一个阶段中，并行的任务必须与该阶段的里程碑建立关联。,2. 案例分析（续）,第 6 步，任务限制设定 任务限制有两种：一种是“期限”，起到提醒作用，并不影响进度安排。另一种是“限制类型”，为强制限制，一旦设定后，便会强制影响到进度的安排。,2. 案例分析（续）,（2）编制项目资源计划 第 1 步，确定项目所需的资源，并为每项资源确定基本费率和加班费率。,在资源中，还设定了一种“管理预留”的资源。该资源为项目中可能存在的项目风险，提前预留一部分资金。一旦项目出现风险，可以启用这部分的资金。,2. 案例分析（续）,第 2 步，为资源设置日历。如果资源的工作非工作时间与项目日历相冲突，需要为资源设置单独的日历。,2. 案例分析（续）,第 3 步，为每项活动指派相应的资源 分配资源时注意资源分配单位的使用。如果资源为真实的人员，例如“刘伟”，那么单位就不要超过 100 % ；岗位资源（类似编码工程师之类的资源）可以用 n x 100 来表示需要 n 个该岗位的资源。,可以采取替换资源或者减少资源在单个任务上的分配单位等手段平衡资源分配。,2. 案例分析（续）,（3）编制项目成本计划 项目的成本计划是对项目中各项活动的成本做预先分配，根据项目实施过程中的实际情