第五章企业的战略管理课件

1,第五章 企业的战略管理,2,第一节 企业战略概述,一、企业战略含义： 是一个企业达到其目标的全盘的、总的计划 二、企业战略的主要特征 1. 全局性 2. 长远性 3. 抗争性,3,三、企业战略的分类 1.总体战略，又称公司战略 总体战略的任务主要是回答企业应该在那些经营领域进行业务活动的问题。通常，总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。 2.经营战略，又叫竞争战略 经营战略是在总体战略的指导、制约下，管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务的一种局部性的战略。 3.职能战略：即职能部门战略，又称职能层战略 它是企业各个职能部门的短期性战略，明确了职能部门必须完成的工作,4,4.总体战略与经营战略的区别 （1）总体战略是有关企业全局发展的、整体性的和长期性的战略 经营战略着眼于企业中有关二级单位的战略 （2）形成总体战略的，主要是企业高层 形成经营战略的，主要是具体的二级单位的经理 （3）一个企业在一定时期内，只能有一个总体战略 与此同时，它有多少个战略经营单位，就应该有多少个经营战略,5,5.总体战略与职能战略的区别 （1）职能战略用于确定、协调企业的短期活动，期限较短，一般一年左右。 （2）职能战略比总体战略更为具体。 （3）在职权和参与方面，企业高层负责制定长期目标和总体战略，职能部门在总部授权下，负责年度目标和职能战略。,6,第二节 企业总体战略,（一）使命 ：对本企业是干什么的和本企业应该是怎样的两个问题，进行思考和作出回答 （二）界定企业使命的参考因素 、历史和文化 、所有者、管理者的意图和想法 、市场环境的发展、变化（丰田案例） 、资源 、核心能力和优势,一、明确企业的使命,7,丰田公司的三级跳,1. 第一阶段：向中国提供进口车（从进入中国到上世纪90年代初：中国占进口车的比例高达40） 2.第二阶段：在中国生成零部件（94年中国进口轿车18万辆96年5.8万辆99年1万辆） 3.第三阶段：轿车的整车生产,8,（三）撰写企业使命说明书 、明确企业的活动领域 产业范围 市场范围 、阐述企业的主要政策 、提出企业远景和发展方向,9,（一）含义 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位 （二）战略经营单位的基本特征： 、有自己的业务 、掌握一定的资源 、有其竞争对手 、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。,二、区分战略经营单位,10,在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为界线分高低两个部分。 横坐标代表相对市场占有率，即经营单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，以1.0为分界线分高低两个部分。,三、规划投资组合战略,（一）“市场增长率市场占有率”矩阵，波士顿矩阵法,11,问题类： 有较高增长率，较低占有率的经营单位。 明星类： 问题类单位如果经营成功，就会成为明显类单位。 奶牛类： 明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 瘦狗类： 市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位。,12,BCG product portfolio matrix,Relative Market Share,Market Growth Rate,Stars,Cash Cows,? Marks,Dogs,13,20% 10% 0,10 x 1.0 x 0.1x,市场增长率,相对市场增长率,14,Balancing the BCG portfolio matrix,Relative Market Share,Market Growth Rate,Stars,Cash Cows,? Marks,Dogs,15,发展战略： 适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。 保持战略： 适用于奶牛类单位，尤其是较大的奶牛。 收割战略： 适用于：比较弱小的奶牛类单位，因其很快要有成熟期进入衰退期，前景黯淡。此外，也可用于“问号”及“瘦狗”。 放弃战略： 适合于没有前途或妨碍企业盈利的瘦狗类或问题类单位。,战略选择,16,市场吸引力（纵轴）的影响因素： a.市场规模 b.市场增长率 c.利润率 d.竞争激烈程度 e.同期性 f.季节性 g.规模经济效益 h.学习曲线,（二）多因素投资组合矩阵（通用电器公司法）,17,市场吸引力,强中弱,大 中 小,竞 争 能 力,多因素投资组合矩阵,18,业务单位的竞争能力（横轴）受以下因素影响： a.相对市场占有率 b.价格竞争力 c.产品质量 e.顾客了解度 f.地理优势 g.推销效率,19,绿色地带： 由左上角的大强、大中、中绿三个区域组成。 黄色地带： 由左下面至右上角对角线贯穿的三个区域，即小强、中中、大弱组成。 红色地带： 右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。,战略地带,20,四、规划成长战略,（一）密集式成长战略（intensive growth）,21,、市场渗透战略 促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数，增加购买数量 争取竞争者的顾客转向本企业 吸引新顾客 、市场开发战略 在现有销售区域，寻找新的顾客 发展新的销售区域 、产品开发策略,（一）密集式成长战略（intensive growth）,22,、方法： 实现一体化的主要方法是是兼并和收购,（二）一体化战略,23,、分类： 后向一体化： 企业收购或兼并若干原材料供应企业，拥有或控制其供应系统，实行供产一体化。（生产企业向后控制供应商，实现供产结合） 前向一体化： 企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实行产销结合，或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。 （横向）水平一体化： 兼并或控制竞争者的同类产品的企业,（二）一体化战略,24,供应商,用户,消费者,零售商,批发商,本 企 业,竞 争 者,后向一体化,前向一体化,前向一体化,水平一体化,一体化发展新增业务战略,25,同心多角化： 以现有产品为中心向外扩展业务，发展与现有产品相近的新产品，主要以原有技术、特长和经验为基础。（技术上相关） 水平多角化（横向多角化）： 为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。（在技术上相关性不大，而在市场上相关性很强） 综合多角化： 企业以新的业务，进入新的市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务毫无关系。,（三）多元化成长战略,26,案例春都集团,27,第三节 企业经营战略的决策、实施与控制,28,一、战略分析,（一）战略任务分析明确方向 （二）战略环境分析明确机会和威胁 （三）战略条件分析明确优势和弱点,29,成功的可能性,大小,大 小,潜在的严重性,市场机会矩阵图,30,出现威胁的可能性,大小,大 小,潜在的严重性,环境威胁矩阵图,31,威胁程度,高低,高 低,机会程度,32,33,现有能力的绩效,低高,高 低,所需能力的重要性,绩效/重要性矩阵,34,二、战略选择,（一）战略目标的选择 （二）战略思想的选择 、成本领先 、差别化或别具一格 、重点集中或“聚集”,35,三、战略实施与控制,（一）战略实施 保障成功的“硬件”： 战略（Strategy） 结构（structure）、制度（system）， “软件”： 作风（style）、人员(staff)、技能（skills）、共同的价质观（shared value） （二）战略控制 监测战略的实施过程，建立反馈机制,36,麦德龙在中国的竞争战略,